——發(fā)現問題，并尋求有效措施的閱歷積累

作為老板，針對問題找出答案，然后決策，這些當然簡單。

然而，要針對哪些問題呢？如何找出這些問題呢？

我們如何學會從細微處，去發(fā)現一些深層次的、全局性的問題呢？

我在念MBA時，有一位據說是從“上面”下來的老師曾經說過：總理的工作也不是很神秘，也是“看報表掌握大勢，走基層掌握實情”。

自從實行市場經濟后，國家每次經濟工作會議，有幾個宏觀控制指標是必不可少的：

一是通貨膨脹率，這關乎貨幣、投資與物價穩(wěn)定；

二是就業(yè)率，這關乎消費能力與社會安定；

三是固定資本投資規(guī)模，這關系到更多的方面。

國家根據這幾個指標，把復雜的經濟運行，控制得簡單有效。

如何發(fā)現全局問題

如果公司的總部，肩負著宏觀、微觀管理兼顧的重任，管理著幾十個分支機構，產品遍布全國各地城鄉(xiāng)，如何對銷售進行全局性的管理呢？

我覺得應該“看報表判斷異常，走市場提出對策”。

報表有三類。

一是動態(tài)分析。

（ 1 ）比如說銷量，用環(huán)比及同比指數，即與去年同期、上月或上一考核期相比，銷量是升還是降，升多少獎勵（漲不停板，獎不封頂），跌多少處罰（跌停板負責人要“下課”）。

（ 2 ）如果是費用分析，則反過來，升了要罰，降了則獎。根據動態(tài)數據，還可以對專項費用進行投入產出對比分析。

二是結構分析。

比如商場超市、藥店渠道銷量（費用）各占多少比例，中心城市與周邊地區(qū)各占多少比例，各產品、各品種占總銷量的多少比例，廣告媒體、地面促銷費用各占多少比例。

通過時間與空間的結構對比分析，把資源集中使用在起量的季節(jié)、起量的市場，這是二八原則。

通過結構分析，把淡季搞活，把周邊開發(fā)起來，把團購搞起來，尋找增長點，這是木桶原理。

三是排序分析。

（ 1 ）用絕對數進行經銷商排序、子公司排序、辦事處排序、業(yè)務員排序、各產品銷量排序、費用排序。

（ 2 ）用相對數進行計劃完成率排序、費用率排序等。

排序是考核的重要依據，除了獎懲，還可以分析名次的變化幅度及原因，即使考核期內的每月排名無關獎懲，但是排在前面的臉上有光，排在后面的無地自容。

只看報表還不行，報表是果，因在哪里？

對因的判斷就要靠思想了。

正確的思想從哪里來？

市場深處有最鮮活的、報表上無法體現的信息。

比如公司三令五申要實施的策略，原來到了某縣某鎮(zhèn)變成這個樣了；某個我們寶貝得不得了、苦思冥想的好策劃，原來競爭對手三年前就干開了，只不過是人家實力小，動靜不大。

看似平常的事，如爭取大賣場好的陳列位置；開發(fā)有價值的周邊客戶；處理有預謀的投訴等，有大量的、豐富的、來自基層的發(fā)明創(chuàng)造，值得我們去發(fā)掘、總結、推廣！

以上營銷管理案例，給出了兩個重要的找出全局性決策問題的方法：

看報表，走現場。

報表，會讓你快速找到雄偉壯觀的千里之堤下的蟻穴，會讓你迅即發(fā)現金碧輝煌的殿堂下的火藥桶。

如果說數學是科學的靈魂，那么報表就是經營活動的靈魂。

一個不會看報表的老板，等于丟了“魂”！

一定要重視報表，用看小說的心情看報表

報表讓我們看到前一段經營管理的結果。

在業(yè)內有句俗話：

會計是商業(yè)的語言，統(tǒng)計是決策的耳目。