失敗歸因—— IT項目四大敗因分析

前些年，ERP項目失敗的案例很多，至于為什么失??？究其原因則眾說紛紜，這就引來一個問題，叫做ERP項目失敗歸因。歸因是心理學上的說法，就是為事件找原因，錯誤的歸因就會得出錯誤的結(jié)論，錯誤的歸因更容易成為錯誤的行為導向。比如說，有同學大學四級考試沒通過，卻歸因到眼鏡度數(shù)不夠高，沒抄上前排同學的答案，這就是錯誤的歸因。以前大家對ERP項目實施失敗存在很多錯誤的歸因，原因找錯了，所以后來采取的行動也會是錯誤的，而錯誤行動又會使企業(yè)信息化沿著錯誤的方向走得越來越遠。人都有一個通病，就是一件事情一旦發(fā)生，第一個想法就是逃避責任，尋找客觀理由，對自身的不足諱莫如深，其實這就是片面的歸因。比如講實施失敗，大多會歸因為軟件不好操作，成熟度不高，甚至歸因為供應(yīng)商配合不好等等，卻很少有歸因為客戶方自己貫徹不力、投入不夠的，即使有，也是輕描淡寫。

我想“上ERP是找死”的說法，也在客觀上給了很多人一個歸因的理由，而且這個理由是一個很好的推卸責任的臺階。有人就講了，本來上ERP就是找死，于是就輕而易舉地找到臺階并就勢而下，把所有的責任和過錯都抹平了，一切跟沒有發(fā)生過一樣。那些曾經(jīng)實施ERP失敗卻又沒有找到正確原因的企業(yè)，再次上ERP時就產(chǎn)生了疑慮，因為當年歸因的那些客觀理由還存在，所以就成了驚弓之鳥，不敢決策了。

因此，不管ERP實施的情況如何，希望大家都能有一個正確的歸因。正確的歸因太重要了，這個歸因直接決定企業(yè)信息化在后續(xù)階段還能不能健康發(fā)展。項目失敗或者部分失敗，一定要找到失敗的真實全面的原因，這樣找得的原因才是正確的歸因，而不是盲目地講產(chǎn)品的成熟度，講業(yè)界的大環(huán)境不好。甚至于有一些不負責任的記者也在撰寫一些錯誤歸因的文章，使得情況越來越糟。

其實從某種意義上來講，中國從來沒有一個失敗的ERP。失敗的標準是什么？怎么衡量失??？至今還沒有一個統(tǒng)一的判斷成敗的標準。即使在大家公認的失敗項目中，也存在成功之處，比如說借助項目鍛煉了一批人，為他們灌輸了ERP管理的思想和意識，甚至也鍛煉出一批懂軟件的操作人員。從這個意義上來講，其實也有成功的一面，至少沒有完全失敗。

那么，對ERP項目失敗的普遍原因能否做一個正確的歸因呢？美國Gartner Group公司在2000年發(fā)表了有關(guān)IT項目的調(diào)查結(jié)果，該調(diào)查把項目失敗的原因總結(jié)為四大類。

第一類是項目組織原因。包括項目經(jīng)理是否稱職、項目組織構(gòu)架是否合理、人員是否安排到恰當?shù)奈恢谩⑹欠駡?zhí)行有效的激勵制度、是否處理好各方利益以及沖突等等。ERP項目組成員一般都是跨組織的，項目組中既有實施方的實施顧問和項目經(jīng)理，又有客戶自己的各級領(lǐng)導、應(yīng)用人員和項目經(jīng)理，甚至還有監(jiān)理方代表，所有組織成員幾乎都是兼職參與項目。鑒于此，有幾點需要非常重視：