③忽略了聯(lián)盟過程治理。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的出發(fā)點之一是為了迅速整合資源，捕捉寶貴的市場機遇、開辟新市場或研發(fā)新技術(shù)，而同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟會因為合作各方的管理方式、核心優(yōu)勢、人員、企業(yè)文化等方面存在差異而導(dǎo)致“內(nèi)部沖突”，而且，聯(lián)盟會因為市場環(huán)境、顧客偏好等的變化而產(chǎn)生“外部沖突”。所以，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不是一勞永逸的，也未必能獲得持續(xù)長遠(yuǎn)的合作性租金。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建好后，更重要的是進(jìn)行聯(lián)盟的動態(tài)治理和調(diào)控，這同時也是一個不斷“糾偏”的過程，能有效調(diào)整和糾正聯(lián)盟組建前的失誤，所以必須根據(jù)內(nèi)部和外部情況的變化，及時、動態(tài)地調(diào)整合作的目標(biāo)、內(nèi)容和方式，在聯(lián)盟過程中建立“溝通”機制，在沖突較大時進(jìn)行必要的談判以達(dá)成共識。

④合作伙伴選擇上的失誤。有的企業(yè)為了短期利益，而未能考慮聯(lián)盟目標(biāo)與自身發(fā)展戰(zhàn)略的一致性、合作伙伴的匹配性，包括信譽、適應(yīng)性、互補性、協(xié)同性、文化差異性和企業(yè)高層和諧性等因素，盲目選擇與大公司或知名公司合作，盲目依靠合作方進(jìn)入前景暗淡的領(lǐng)域和市場。戰(zhàn)略伙伴選擇失誤會給企業(yè)帶來高昂的管理成本，產(chǎn)生較高的退出壁壘和失敗風(fēng)險。所以，在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟前，必須對合作方和自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心優(yōu)勢和互補效益進(jìn)行科學(xué)合理的評估，審慎選擇合作伙伴，以確定合作的必要性和可行性。

本章小結(jié)

1．根據(jù)組織層次和目標(biāo)的不同，企業(yè)的戰(zhàn)略一般分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略），業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（經(jīng)營單位戰(zhàn)略），職能層戰(zhàn)略（功能戰(zhàn)略）。本章從公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的角度對企業(yè)戰(zhàn)略識別進(jìn)行了介紹和分析。

2．公司層戰(zhàn)略主要包括專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。專業(yè)化則包括單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，并購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇，主要包括橫向、縱向和混合并購，并購戰(zhàn)略在帶來優(yōu)勢的同時，也不可避免地帶來戰(zhàn)略風(fēng)險。

3．根據(jù)目標(biāo)市場和競爭優(yōu)勢的不同，企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略可以分為成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。本章在介紹各種競爭戰(zhàn)略的含義和類型基礎(chǔ)上，著重分析了各自優(yōu)勢與風(fēng)險、適用條件、實施誤區(qū)與避讓和戰(zhàn)略途徑選擇等，以期為企業(yè)經(jīng)營實踐提供借鑒。

4．企業(yè)的合作戰(zhàn)略主要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟這種形式表示出來，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為企業(yè)實現(xiàn)高階段成長、化解危機的重要途徑。從競合角度出發(fā)，深入分析了戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和特點，并從關(guān)系資本、知識共享等新視角探究了其優(yōu)勢，提出了適用條件及要求，強調(diào)了聯(lián)盟治理的重要性。

5．“合作同競爭一樣重要”、“以合作求競爭”等戰(zhàn)略合作理念已經(jīng)成為理論界和企業(yè)家的共識，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該自覺地把自己看作是一個組織生態(tài)系統(tǒng)一部分，樹立競合的戰(zhàn)略理念，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略聯(lián)盟形式，在競爭中合作，在合作中競爭，才能實現(xiàn)共生共贏，可持續(xù)發(fā)展。