除此之外，在變革過程中，企業(yè)主的三種普遍心態(tài)也值得關(guān)注，變革者必須時刻警惕并設(shè)法化解之。需要特別強調(diào)的是，即使在變革之初或變革之前，企業(yè)主都對這三種心態(tài)有了足夠的心理準備，也并不說明在漫長的變革過程中他就會因此一勞永逸地具備了“免疫能力”。

第一種心態(tài)是擔心“失控”。變革一旦啟動，變革者就會在客觀上分享企業(yè)主的某種權(quán)力或影響力。對早已習慣的權(quán)力進行“下放”，對任何人都是一種考驗，但并不等于他們癡迷于權(quán)力。許多亁綱獨斷的企業(yè)主雖然時時會被手中過多過大的權(quán)力折騰得精疲力竭、煩惱萬千，但一旦放下，他們又擔心局面會失控。正如一名習慣于自駕車出行的人，在險象環(huán)生的山路中往往不愿意由他人代勞。

這是人之常情。如果變革者因此認為企業(yè)主“權(quán)力欲過大”，這就大錯特錯了。在這種情形下，變革者切不可簡單地交回權(quán)力（交回權(quán)力意味著交回責任），更不應(yīng)當因此而放棄對變革的推動。但是，任何成功的變革者都必須做到不要讓自己的權(quán)力游離于企業(yè)主的視野之外；消除企業(yè)主對“局面失控”之擔憂的最好辦法，是讓他對變革者行使權(quán)力的過程有透明的了解。

第二種心態(tài)是對變革前景的焦慮。無論企業(yè)正在推行的變革路線是否有過多少次成功的例證，或者是內(nèi)在的邏輯是多么的嚴密，都不可能使企業(yè)主完全遠離這種焦慮。因此，聰明的變革者一方面會竭盡全力使方案本身趨于完善，并且與企業(yè)主保持建設(shè)性的通暢的溝通；另一方面，也要使變革所產(chǎn)生的（符合甚至是超出預(yù)期的）效果及時呈現(xiàn)出來，用“事實”來堅定企業(yè)主的信念。

第三種心態(tài)是，當變革的反對者針對變革者的種種精心設(shè)計而又層出不窮的負面評價蜂擁而至時，企業(yè)主們通常難有足夠的定力和判斷能力來對變革者保持堅定的信任。作為企業(yè)最高權(quán)力的擁有者和終極責任承擔者，他的偉大與否恰恰表現(xiàn)為這種判斷力的準確程度。管理者的層級越高，這種判斷力就越是重要。我們甚至可以把“判斷力”的高低作為衡量一名管理者卓越與否的標準之一。

在變革的關(guān)鍵時候，企業(yè)主與變革者之間出現(xiàn)任何看似平淡無奇的（相互不信任的）裂縫都有可能迅速演化成災(zāi)難性的后果。這對變革者的智慧和堅強將是一場巨大的考驗。如果過不了這一關(guān)，一切都會失敗。需要強調(diào)的是，變革的敗局之下，沒有任何一方會是受益者，即使對那些反對變革的始作俑者來說也是如此，雖然他們通?？床坏竭@一層。

問題的關(guān)鍵在于，在這種裂痕產(chǎn)生的端頭，往往都會是一些細小的事件或風聞。比如針對變革者的某種似是而非的傳言，或者是某種“鐵證”之下的瑕疵，甚至是斷章取義之下的某種言行。諸如此類的事件往往通過“三人成虎”的作用，滴水穿石般地日漸改變企業(yè)主對變革者的看法或印象。這種看法或印象積累到一定程度，就會因為某個特殊的事件誘發(fā)出雙方之間的信任危機。

需要思考的是，為什么這些看似雞毛蒜皮的細節(jié)會導(dǎo)致如此嚴重的后果？我以為，關(guān)鍵在于人性的深處存在著一個錯誤的判斷邏輯：人們總是習慣于企圖通過“本質(zhì)化”的歸類來評價或總結(jié)一個人的本性，比如，把人分為幾種，虛偽的或誠實的，自私的或無私的，高尚的或卑鄙的，等等。在這個前提之下，人們堅信，任何一個細小事件都足以折射出人的本性。于是，對細小事件的捕捉就開始成為人們直接了解他人“本性”的便捷途徑。更重要的是，由于支撐這種結(jié)論（對他人本性的定位）的是一些上不了臺面的小證據(jù)，往往不足以被用來查證或證實，因此，它所形成的結(jié)論同樣也不會被企業(yè)主以公開或直白的方式向變革者對質(zhì)或求證。但負面的印象或結(jié)論卻如蔓草一般地在心中生根了。由此可見，這樣的結(jié)論一旦形成，就會成為難以被改變的“定論”，甚至難以被變革者發(fā)現(xiàn)（自己的“本性”早已被企業(yè)主下了結(jié)論）。