在我的腦海中，企業(yè)是以家族為中心的，尤其在中國的香港、臺灣和東南亞。在美國，也有福特和洛克菲勒家族。洛克菲勒家族已經和公司分開了，而福特家族仍然留在企業(yè)中。在美國三個汽車巨頭中，福特是唯一存活下來的。為什么？福特家族自己拿出資源投入公司中，減緩了崩潰的勢頭?？巳R斯勒和通用汽車沒有這樣的支持。所以，福特仍舊代表著家族企業(yè)。

一個部落更像是一個家庭。一家公司更像一個部落，而非一個國家。如果一家公司為家族所擁有，肯定有些東西你無法改變。

劉瀾：如果我們把公司看做部落，對商業(yè)領導者的啟示是什么呢？

許倬云：就像我剛才提到的案例，福特能度過危機，是因為福特家族在公司中直接擁有既得利益。換言之，即便福特的股東分散在各地，仍然有一個核心，就是福特家族。

在日本，三菱、三井或者任何其他企業(yè)，它們都有個核心，這個核心是既得利益部分。日本的家族企業(yè)選擇領導者有個有趣的方法。他們不一定是子承父業(yè)，他們可能從最好的合作伙伴或者員工中找出最佳的首席執(zhí)行官候選人，讓他和他們的女兒結婚。你不愛我的女兒也沒有關系。你可以有找情婦的自由，同時我的女兒也有找情人的自由。關鍵在于，通過這種家庭紐帶，你被接納為家庭一員，這樣由姻親紐帶而選出的卓越領導者可以代表家族企業(yè)的核心利益。這是好是壞？我不知道。這樣做在意的是穩(wěn)定。但是我不認為金錢應該總是屬于同一家庭，從這一點來看這種做法不太好。

劉瀾：你也說過，在一個部落中，人是被作為人來對待的，而且你認為這對商業(yè)領導者是很好的一課。

許倬云：人本來就應該被作為人來對待，但實際上并不總是如此。

劉瀾：在一些公司中，人被當做成本、資源或是資本，而非人。

許倬云：沒錯。他們不應該被當做工具。他們是人。

我住在匹茲堡，那里曾經是美國鋼鐵公司的大本營，不過20多年前那家公司垮掉了。許多城鎮(zhèn)都是圍繞一家美國鋼鐵公司的工廠而興起的。工廠和社區(qū)交織在一起，工廠承擔了很多社區(qū)的功能。它們興辦學校，建立信用合作社，經營食品合作社。它們就像部落那樣運作。

劉瀾：這也像中國二三十年前的國營企業(yè)。所以，我想我們不能說任何事都是今勝于昔。

許倬云：在日本，就在不久之前，他們的公司或者商社從不會解雇員工。如果遇到困難，領導者會告訴工人：“今年我們情況不好，都得降薪。我們多降，你們少降，因為你是工人，掙得更少。讓我們共渡難關。如果危機結束，我們將返還給你獎金?！焙荛L一段時間都沒有發(fā)生過罷工，因為商社是個永久的家。結婚時它送禮，喪葬時它慰問。它照顧孤兒和寡婦，它是一個以家族為中心的部落體系。

這樣既好也不好。不好之處在于它近乎封建制——你太依賴它，你被它所束縛。好處在于，你被照料得很好。任何事情，總是既有好的部分，也有不好的部分。

從層級制變?yōu)槎嘣?/p>

劉瀾：有人說，今天的世界跟500年前，甚至50年前相比，都已經發(fā)生了天翻地覆的變化。如果一個500年前的偉大領袖穿越歷史來到今天，他的領導方式應該有何不同？

許倬云：即使在不發(fā)達國家，人們通過制度化的教育或者文化的熏陶，已經有這樣的理念：人應該被作為人來對待，而且不應該被分為不同的種姓或者階級。這種意識讓每個人都想成為他或者她自己的主人。這種意識讓今天的人們更偏好自由的、流動的組織，而非規(guī)矩的、穩(wěn)固的，甚至是結晶的組織。這種偏好將改變人們對組織的那些天經地義的看法，改變數千年人類歷史上組織被設定的模樣。

過去，組織結構是金字塔形，是一個有許多層級的等級制度。你把一塊石頭放在某個位置，它就一直待在那個位置。過去數世紀、數千年來，幾乎所有類型的組織機構，公司、學校、軍隊、官僚機構，都是金字塔式的結構。我們想要改變它。與等級制度不同，我們可以把新結構稱為“多元制度”。等級制度是權力按層級分配的結構，而多元制度是權力在一些不同種類的部門之間分享。在等級制度中的層，在多元制度中變成了串，或者集群。

這種趨勢，已經隨著外包現(xiàn)象而發(fā)生。在美國，如果你打個電話給客戶服務人員，很可能回答你電話的人是在印度或菲律賓。我相信我的所得稅是有人在印度核算的。多元制度會是大勢所趨。

在人類學和考古學中，都能夠觀察到多元制度的存在，尤其是作為人類歷史上等級制度的替代品。我們能夠觀察到族群或是獨立社區(qū)如何在一種共生關系中相互扶持。

劉瀾：所以領導力正從舊的命令和控制式的風格，轉變?yōu)楦訁f(xié)作式的風格？

許倬云：協(xié)作就必須談判。在理想的情況下，在集群的每個聯(lián)結點，都應該有兩個或更多的向上游的聯(lián)結點可供選擇，以及兩個或更多的向下游的聯(lián)結點可供選擇。在每個聯(lián)結點，人們應該有選擇的自由，并且也要被其他人選擇。你必須和他人競爭來取悅你下游的伙伴。

表面上看，把事情分解成小塊，可能看上去讓人們更脆弱。但是從積極的方面看，你給了每個人一些發(fā)展和選擇的自由。每個部分的規(guī)模更小了，理想上只有兩三層：一個指揮者，兩個主管，一些可以升級為主管的一線員工。沒有官僚行為，也不需要因為在眾多的層級之間傳遞信息而耗費精力和時間。領導者變成了代表你的談判者，利潤和利益立即被分享。你不需要等待，每個人都更獨立。