劉瀾：這跟“領導力是一種有意識的狀態(tài)”有什么關系？

查特吉：只有當人們意識到所有人都有天賦才能這一事實之后，他們才能夠成為他們自己。你看，我們都有自己的能力和才華，但是如果我們對一個人要求的不是他的天生品質，例如我們要求馬兒飛翔、鳥兒奔跑，那么我們就是在傷害馬和鳥。大多數(shù)現(xiàn)代組織好像并不明白這樣一個道理：組織是為人而創(chuàng)造的，人不是為組織而創(chuàng)造的。這是印度和西方模式最大的差別所在。

在西方，他們說“我思故我在”；在印度，我們說“我在故我思”。我之存在，我之活著，我之為人，這些是我成為組織一員的先決條件。如果我是某個組織的一員，那么組織的任務是為我創(chuàng)造一個與我的天賦與才干自然匹配的工作崗位。因此，如果我不改變組織以適應個人的天賦才干，那么我是在對這些個人造成傷害。

這是“有意識”之所以非常關鍵的地方：在組織的情境中，我對正在打交道的這個人是否有意識？業(yè)務增長是因為人使得業(yè)務成長。我們常說 “顧客第一”，印度人更愿意相信人第一——顧客只是個商業(yè)術語罷了。

有意識的領導者

劉瀾：你能舉一個“有意識的領導力”的例子嗎？

查特吉：J·R·D·塔塔是一個例子。他是塔塔這個企業(yè)帝國的建筑師，是他讓塔塔這個名字聞名全球。有個關于他的小故事：在他巡視位于印度東部的賈姆謝德布爾的一座煉鐵廠時，一個工程師要帶塔塔去看看四周的熔爐。這個工程師準備了有關熔爐、溫度、建筑和其他所有技術功能的詳細說明，等著塔塔來問他這些問題。但是讓他十分詫異的是，塔塔僅僅問了一個問題：“那個操作熔爐的工人如何抵御熔爐所產(chǎn)生的巨大熱浪？你考慮過那個人嗎？他將如何操作熔爐？”這是唯一的問題。

在另外一個場合，一些員工舉行了罷工，打著標語和旗幟在外面抗議。他看到了這些人，對人力資源經(jīng)理說：“看，他們有示威的權利，但是他們不應該在烈日下示威。你為什么不給他們些冷飲，讓他們站到樹蔭下呢？我不是要剝奪他們抗議的權利，而是想讓他們更舒服些。他們應該被當做人來對待，而不僅僅是正在抗議的工人?！?/p>

這就是印度的導向：一種有意識的狀態(tài)。我說的是要意識到行為背后的人，而不只是個職位或者角色。在印度的語境中，這十分重要。

劉瀾：在當今的商業(yè)領袖中，不管東方還是西方，有其他的“有意識的領導者”的例子嗎？

查特吉：美國全食公司的約翰·麥基是一個，英特飛公司的雷·安德森是另一個，還有印度印孚瑟斯的納拉亞納·穆爾蒂，新加坡悅榕度假酒店集團的何光平……告訴我你想要多少名字！

劉瀾：所以“有意識的領導力”不是印度特有的？

查特吉：它的根基是在印度智慧中被明確闡述的，但是它可以出現(xiàn)在世界上的任何地方。有意識不是印度的特產(chǎn)，盡管它的思想體系是在印度發(fā)展起來的。這就像美國是汽車密集型的地方，但是世界各地都能生產(chǎn)汽車。這個知識體系在印度發(fā)展起來，但是它能應用于其他任何地方。

劉瀾：是不是相比其他國家，印度的“有意識的領導者”會更多一些？

查特吉：有這種可能性，因為這是我們的自我的一部分，但也并不必然如此。它可以出現(xiàn)在世界上任何地方，因為智慧并不受限于地域。你不能說有美國智慧或者中國智慧。智慧就是智慧，美國人用，中國人也用，這是同樣的智慧。

有意識的組織

劉瀾：你說過你并不一定是在企業(yè)環(huán)境中談論領導力。那么，當你跟全球各地的企業(yè)高管談論“有意識的領導力”的時候，他們理解這個概念有困難嗎？

查特吉：對這個問題有正反兩個答案。一方面，他們確實發(fā)現(xiàn)很難和他們手里的工作聯(lián)系起來，但是另一方面，在個人層面上，大多數(shù)人完全信服其正確性。我跟他們談論的核心是真理，而非功利。但是他們不知道怎樣把這個真理運用到工作之中，這是挑戰(zhàn)所在。

劉瀾：那你怎么幫助他們面對這個挑戰(zhàn)？

查特吉：基本上我會這么對他們說：“如果你堅信這是真理，那么為什么你不圍繞這些真理來組織你的公司呢？如果暫時在你的公司里行不通，那么為什么你不從組織你的個人生活開始呢？這樣，你首先在一個安全的環(huán)境中檢驗真理。然后再將它帶入你所在的商場之中。”

我們的環(huán)境取決于我們自己。如果我們改變，我們周圍的環(huán)境也會隨之改變。因此，這些事看上去很難，但是如果我們先改變自己，其實可能沒有那么難。讓我給你打個比方。這兒有間漆黑的房間，你正在想，這么黑，該怎么辦呢？突然之間你意識到，你所需要的只是一道閃光，因為實際上根本不存在黑暗，那僅僅是一種感覺。所謂黑暗，就是沒有光線。一旦我獲得那道光線，看上去是黑暗的馬上不再黑暗。