通過自動(dòng)化技術(shù)提高生產(chǎn)效率是一條出路。事實(shí)上，像軸承這樣的普通產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化可能是唯一的出路。然而，一旦你踏上了這條路，就不能再回頭，而是要馬不停蹄地走到底。韓國(guó)企業(yè)員工的工資已經(jīng)很低了，因此，對(duì)于日本企業(yè)來說，沒有比裁減員工更好的降低成本的辦法了。中國(guó)大陸的工資水平僅是那些新興工業(yè)化國(guó)家的1/5，但在產(chǎn)品質(zhì)量上卻并不落后于韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣，尤其是在像紡織品、鞋類和表帶這樣的輕工業(yè)領(lǐng)域。盡管那些新興工業(yè)化國(guó)家的貨幣相對(duì)于美元來說是升值的，但由于各國(guó)之間工資水平的差異仍然很大，所以需要全面削減產(chǎn)品制造過程中的人工含量。

日本企業(yè)擺脫夾縫狀態(tài)的第二種方法，是像德國(guó)企業(yè)一樣去開拓高端市場(chǎng)。從理論上說，這可能是很具有吸引力的，但實(shí)踐已經(jīng)證明，這樣的方法對(duì)于日本這樣的國(guó)家是很難的，他們的企業(yè)文化不允許這樣做。舉個(gè)例子，讓我們看看在精密電子產(chǎn)品CD播放機(jī)上都發(fā)生了什么。當(dāng)CD播放機(jī)剛上市時(shí)，需求量很大，每個(gè)人都想買。這是一個(gè)推出高端“梅賽德斯”CD播放機(jī)的好機(jī)會(huì)。那日本人又做了什么呢？日本的企業(yè)文化和天性占了優(yōu)勢(shì)，結(jié)果價(jià)格被減到只有歐美產(chǎn)品價(jià)格的1/5。飛利浦一直想讓價(jià)格和利潤(rùn)不斷上漲和增加，但日本人卻想壓低價(jià)格、減少利潤(rùn)。西方國(guó)家的企業(yè)都想著賺錢，但日本人本能地要不惜一切代價(jià)獲取市場(chǎng)份額。

日本人青睞這種方法的原因很明顯。過去他們一直使用低成本手段獲利不少?，F(xiàn)在韓國(guó)也在使用同樣的方法。他們深諳這樣的游戲規(guī)則。然而，現(xiàn)在已經(jīng)有了一種新的規(guī)則，日本企業(yè)已經(jīng)有了新的市場(chǎng)地位，若還想用低成本手段在高端產(chǎn)品市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，是行不通的。

日本企業(yè)發(fā)生這種自滅威風(fēng)的現(xiàn)象，還有另一個(gè)原因。正如索尼公司真正擔(dān)心的是松下電器，而不是飛利浦，松下電器擔(dān)心的是三洋公司。日本公司這種激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，使得它們只要有可能，就會(huì)采取降價(jià)策略，這也是日本企業(yè)不容易走上德國(guó)企業(yè)高端發(fā)展路線的原因。為了降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，日本企業(yè)不得不自毀前途。如果它們要走新的路線，則意味著要違背日本人的這種本能，走出國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的怪圈。

雖然走這條路線非常艱苦，但有一些公司正在成功地走著。比如，精工社在與卡西歐及以香港為基地的手表制造商等這樣的公司的混戰(zhàn)中，已經(jīng)完全拋棄低價(jià)銷售的策略，并致力于在高端技術(shù)市場(chǎng)重新獲得利潤(rùn)。還有像汽車行業(yè)的本田、豐田和尼桑這樣的公司，正在研發(fā)更高價(jià)位的轎車，同時(shí)在美國(guó)市場(chǎng)開創(chuàng)第二營(yíng)銷渠道，來直接挑戰(zhàn)高價(jià)位的德國(guó)汽車。還有一些公司，如錄音機(jī)市場(chǎng)上的中道，一直采用高價(jià)位策略，從來不減價(jià)。索尼一直想把音頻和視頻軟件市場(chǎng)分散開，就為了從更廣泛的市場(chǎng)上贏得更多的利潤(rùn)，也為了避免直接和日本其他音頻和視頻企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。然而，這樣的公司畢竟是少數(shù)，因?yàn)橛^念是根深蒂固的。當(dāng)日本企業(yè)面對(duì)不得不降價(jià)的局面時(shí)，它們還是會(huì)采用這種策略來競(jìng)爭(zhēng)的。