第一篇 迎接一個翩然來臨的當責時代

第1章 在混沌中認清當責真義 11

1.1 當責的字源延意 12

1.2 當責有5個視角 14

1.3 當責是一種抉擇(choice) 16

1.4 當責要承擔后果(consequences) 18

1.5 當責是一種合約 20

回顧與前瞻 22

第2章 從模式與實例中評析當責原理 23

2.1 “當責”對應“受害者循環(huán)”的三個模式 24

2.1.1 水平線模式 24

2.1.2 企圖心模式 26

2.1.3 同心圓模式 28

2.2 “當責”對應“負責”的8個比照 31

2.2.1 當責原理第一例 31

2.2.2 當責原理第二例 32

2.2.3 當責原理第三例 33

2.2.4 當責原理第四例 33

2.2.5 當責原理第五例 34

2.2.6 當責原理第六例 35

2.2.7 當責原理第七例 36

2.2.8 當責原理第八例：銳西(RACI)法則 39

回顧與前瞻 40

第3章 當責的一個關鍵性應用 43

3.1 ARCI應用實例：大船出航 47

3.2 ARCI應用實例：微軟的一個績效改進計劃 49

3.3 ARCI應用實例：美國環(huán)保署的一個大型 項目 50

3.4 ARCI應用實例：跨部門團隊 52

3.5 ARCI應用實例：當責在組織內的上下傳承 55

3.6 ARCI應用實例：管理關鍵性營運重大案 57

3.7 ARCI應用實例：如何建立ARCI矩陣的 模式 59

3.8 ARCI應用實例：承擔當責者有資格標準 61

3.8.1 “你就當那個豬頭吧” 61

3.8.2 “我只是個協(xié)調者(coordinator)” 62

3.8.3 “他是我公司這領域最資深的人” 64

3.8.4 “別讓猴子跳回自己背上” 66

3.9 ARCI應用實例：直線責任對幕僚責任 68

3.10 ARCI應用實例：ARCI的運作環(huán)境 70

3.10.1 權力與責任是怎樣協(xié)商的 72

3.10.2 資源不足怎么辦 73

3.10.3 績效考核為什么是必須的 74

3.11 ARCI應用實例：什么時候用ARCI 75

回顧與前瞻 76

第二篇 開展一個層層躍升的應用領域

第4章 當責的基礎：個人當責 83

4.1 個人當責的特質 85

4.1.1 有個人當責者，有強烈的成果感 86

4.1.2 有個人當責者，有強烈的信任感 86

4.1.3 有個人當責者，從思想啟動 87

4.2 個人當責：問好問題 89

4.3 個人當責的自我實踐 92

回顧與前瞻 95

第5章 團隊互動：個體當責 97

5.1 個體當責：好好打一場好球 100

5.2 個體當責的根基：當責真意與個人當責 101

回顧與前瞻 104

第6章 團隊成功之鑰：團隊當責 107

6.1 當責讓團隊更具特色 109

6.2 團隊當責與當用工具 109

6.3 團隊當責的迷思 113

6.3.1 “共同責任制”可不可行 113

6.3.2 “工作團”是不是團隊 114

回顧與前瞻 116

第7章 形成當責文化：組織當責 117

7.1 企業(yè)文化的認識、塑造與沖擊 119

7.2 塑造當責的企業(yè)文化 125

7.3 確立當責領導 127

7.3.1 領導人以身作則，成為“角色模范”(role model) 128

7.3.2 承認無法控制每一件事 128

7.3.3 勿陷入極端應用 128

7.4 提升組織當責的地位 130

回顧與前瞻 131

第8章 當責的最高層：企業(yè)/社會當責 133

8.1 企業(yè)當責及其四要素 135

8.1.1 公司治理(corporate governance) 135

8.1.2 計量(measurement) 136

8.1.3 管理系統(tǒng)(management systems) 137

8.1.4 報告(reporting) 137

8.2 企業(yè)當責循環(huán) 138

8.3 與利害關系人互惠互利 139

8.4 成為一個當責企業(yè)后 140

8.5 企業(yè)當責的一個著名案例 141

8.6 社會當責8000(SA8000) 142

8.7 “企業(yè)當責”與“社會當責”用法澄清 145

回顧與前瞻 147

第三篇 當責不讓以經營自己、領導團隊

第9章 當責——提升執(zhí)行力 155

9.1 當責如何提升執(zhí)行力 156

9.2 當責是執(zhí)行力的靈魂 160

9.3 當責是一種紀律 163

回顧與前瞻 166

第10章 當責——推動跨部門團隊的運作 169

10.1 團隊運作的金三角紀律：當責是其中之一 171

10.2 團隊運作的金字塔結構：當責起承先啟后之用 175

10.2.1 如果你沒能“交出成果” 178

10.2.2 如果沒人承擔當責 179

10.2.3 如果不能許下承諾 181

10.2.4 如果害怕建設性對抗 183

10.2.5 如果沒能建立互信 188

10.3 當責是團隊運作的關鍵組成 190

10.4 當責是跨部門團隊成功的靈魂 191

10.4.1 諾基亞跨部門團隊的發(fā)展模式 192

10.4.2 你的虛擬團隊有多“虛” 194

10.4.3 跨部門還跨越了什么 196

10.4.4 一個軟件設計業(yè)的簡例 200

10.4.5 跨部門團隊失敗的主因 203

10.4.6 怎樣建立一個成功的跨部門團隊 211

回顧與前瞻 217

第11章 當責——設定目標與計量管理 219

11.1 目標的迷思與迷失 223

11.2 目標的設定與管理 226

11.2.1 時間的目標 226

11.2.2 目標的內容 227

11.2.3 目標的數(shù)值化 230

11.2.4 當目標明定后 231

11.2.5 那么，你的“下一步”是什么 233

回顧與前瞻 235

第12章 當責——培育領導人才 237

12.1 “責任感中毒”與“責任階梯” 239

12.2 領導人的“教練”能力 243

12.3 你是“將”將，還是“將”兵 245

12.4 戴幾頂帽子的問題 247

回顧與前瞻 248

結語 當個“當責領導人” 249

參考文獻與延伸閱讀 257

后記 261