公司的網(wǎng)絡(luò)教育項目逐步走上正軌，隨著會員數(shù)量的猛增以及公司業(yè)績的提升，金理事也在進入公司的第5年順利登上了高管的高位。5年后的金理事真是感慨頗多。

“其實剛開始的時候我也非常不安，雖然我覺得自己早晚會被炒掉，但也不能單憑猜測就魯莽跳槽到其他公司去啊。不過，我還是說服了我自己，整天都活在人事裁員的陰影中，終歸不是個長久之策。如果我去了這家小公司，雖然薪水少了，但是沒有裁員的顧慮，這樣我就可以活得很自在和坦然了。也許這個新公司將來也會有裁員的那一天，但是現(xiàn)在一點兒都看不出征兆。就憑這一點，我覺得，這就是適合我的地方，沒有了被炒的顧慮，我能更加安心工作，發(fā)揮自己的特長?！?/p>

金理事并不把現(xiàn)在的工作當(dāng)成自己的終生職業(yè)，但通過他的故事，我們可以了解到人員調(diào)整的恐怖會摧殘多少優(yōu)秀的人才，我們更可以知道，當(dāng)人們擺脫了裁員的恐怖危機后，又會發(fā)揮多么巨大的潛在實力了。

被害人和實施人的雙向苦痛——人事調(diào)整

“如果拿不了第一，我們根本無法生存。所以公司必須要及時處置那些業(yè)務(wù)能力薄弱的環(huán)節(jié)，絕不允許有一塊贅肉的存在?！?/p>

這就是一些公司管理高層的想法，于是他們不斷地進行公司內(nèi)部的人員重組。這種偏重于效率性的經(jīng)營哲學(xué)最初是由時任美國通用電氣公司老板的小約翰·弗朗西斯·韋爾奇提出的。

小約翰·弗朗西斯·韋爾奇從1981年開始出任通用電氣的掌門人，一上任他便對公司進行了大刀闊斧的人事改革。旗下的冷暖氣事業(yè)部，是市場占有率最低且一直拖公司后腿的部門。他果斷地將其以1億3500萬的價格賣了出去，然后將這筆錢用于對其他部門的結(jié)構(gòu)調(diào)整（以重組合并等方式對企業(yè)結(jié)構(gòu)進行中心的布局）當(dāng)中。他創(chuàng)造了一種“沒有圍墻的組織”形式，至此，通用旗下各個部門之間真正實現(xiàn)了溝通無阻礙。

經(jīng)過韋爾奇的苦心經(jīng)營，美國通用一躍成為世界第一的大企業(yè)。2001年，韋爾奇把公司的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給杰夫利·伊梅爾特，退居二線。這時美國通用的總資產(chǎn)已經(jīng)達到了4370億600萬美元，成為年銷售額突破1294億1700萬美元的大鱷。經(jīng)營者要充當(dāng)探尋市場的先頭兵；探尋新市場，創(chuàng)造新產(chǎn)品；股東的權(quán)益永遠被擺在第一位；要選用最有能力的人才；培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的決策力；要甩掉公司的贅肉；要深入現(xiàn)實，根據(jù)事實說話。韋爾奇的這七大經(jīng)營策略已經(jīng)成為企業(yè)界的神話。

但是隨著時代的進步，韋爾奇的經(jīng)營哲學(xué)也“收獲”了越來越多人扔來的板磚。2006年7月，《財富》雜志對他進行了犀利的批判，“韋爾奇的這套理論放在過去可能還行得通，但絕不適用于現(xiàn)在的數(shù)字時代?！痹诖酥?，各種各樣新的經(jīng)營理論應(yīng)運而生，韋爾奇也漸漸從人們的視線中消失了。

韋爾奇經(jīng)營哲學(xué)的核心所在就是效率。在他看來，只要是收益率低且沒有發(fā)展前景的部門，不問緣由，統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)該被砍掉。韋爾奇在意的只有公司的生存問題，而對于員工的死活，他毫不在意。

與韋爾奇的經(jīng)營理念截然不同，星巴克老總霍華德·舒爾茨則表現(xiàn)出了對員工的極大尊重，這就是他開創(chuàng)的“以人為本”經(jīng)營哲學(xué)?；羧A德經(jīng)常深入基層，與員工聊天，傾聽他們的心聲。星巴克能在極短的時間里勢如破竹般擴展到世界的每個角落，除了精心的市場營銷之外，更重要的就是有員工們兢兢業(yè)業(yè)的努力。領(lǐng)導(dǎo)把員工當(dāng)成自家人一樣，員工自然會以更高的工作熱情創(chuàng)造出更大的公司效益，來回報公司的知遇之恩。