從2003年開始，麥當勞就著手實施以上所說的通往成功的計劃。公司將每年新開張的店鋪從1 000家減少到不足500家，淘汰了那些非核心業(yè)務(wù)，投入大量的時間與精力對現(xiàn)有店鋪進行整改，并且投入150萬美元來對公司員工進行培訓(xùn)。同時，新菜單也出爐了，上面對超值套餐、健康食品，還有一些優(yōu)質(zhì)食物都進行了標注。

麥當勞公司還同時從兩方面進行廣告包裝。一方面，公司設(shè)計了一系列有營養(yǎng)且高質(zhì)量的食品廣告（這些廣告都由一個致力于健康飲食習慣的網(wǎng)站支持），以此來提高那些有抵觸情緒的顧客對麥當勞的好感。公司還贊助了很多當?shù)氐倪\動團隊，鼓勵大人小孩都參加體育活動。另一方面，公司設(shè)計出了“我就喜歡”這個全新的主題，傳達了“永遠年輕”的思想，讓顧客覺得麥當勞是一個令人終身喜愛的地方。

沒有人比麥當勞首席執(zhí)行官吉姆·斯金納更了解公司對于廣大顧客所持的態(tài)度了。也沒有人比他更了解麥當勞公司重新將需求視為驅(qū)動力（這個行為曾經(jīng)讓該公司第一次獲得了成功）的整個回歸過程。他告訴我們：“重新出發(fā)的麥當勞就是一個價值15美分的漢堡，當然，這個價格會隨著通貨膨脹而作出調(diào)整。”

結(jié)果怎樣呢？在經(jīng)歷了2002年的低谷之后，麥當勞公司的收入和利潤都逐漸回升。從2004年到2009年，麥當勞的總營業(yè)額從508億美元上升到723億美元，增長率高達42%。與此同時，公司凈收入增長了96%，從23億美元增長到45億美元。

與此同時，麥當勞餐廳的數(shù)量增長卻并不明顯，只有6.5%，而這恰好印證了公司“追求更好，絕不追求更大”的新理念。在這個過程中，每家麥當勞餐廳的平均營業(yè)額從160萬美元上升到220萬美元。從一定程度上來說，這也說明麥當勞加盟者擁有了更多的現(xiàn)金流。

最重要的是，這一系列的改變以及新策略都給麥當勞注入了新的活力。顧客在走進麥當勞餐廳時就可以感覺到這家公司的改變，員工也能感受到這種改變，就連股票市場也感受到了這種改變。在道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)中，麥當勞是僅有的兩個在2008年結(jié)束衰退并開始增長的股票之一，且遠遠優(yōu)于其他快餐行業(yè)競爭者。

麥當勞通向成功的計劃甚至可以說是全球性的，所以在美國經(jīng)濟衰退的時候，世界上其他店鋪的收益就能夠支撐總店?！吨ゼ痈缯搲瘓蟆肪蛨蟮懒诉@樣的故事，并且引用了一位分析家的原話來描述這件事：“麥當勞確實在品牌效應(yīng)及全球效應(yīng)上做出了一個非常好的表率……它不僅在美國譜寫了自己的劇本，在海外也同樣擁有屬于自己的天空。”

在這個10年的開始，麥當勞公司看起來似乎變得非常老舊且越來越過時?？墒窃谶@10年里，該公司已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)變并且又重新回到了巔峰。公司對成功計劃（我們稱之為“成功理論”）所傾注的心血，使其又成為一個持續(xù)發(fā)展的公司。公司又回歸到QSCV（再加上F）上，這確實是一場漂亮的勝仗。