吳：副總裁說(shuō)：“您進(jìn)公司時(shí)，難道沒(méi)有經(jīng)過(guò)關(guān)于如何述職的培訓(xùn)嗎？”這位朋友就照實(shí)說(shuō)沒(méi)有。這個(gè)時(shí)候，副總裁就站起來(lái)開始講該如何述職，一講就是一二十分鐘。

李：哈哈，述職變味了。

吳：就這樣，這位朋友沒(méi)講幾句，就被副總裁打斷。接下來(lái)的一二十分鐘，就是副總裁的高談闊論了。如此，述職報(bào)告就變成了副總裁個(gè)人的培訓(xùn)會(huì)。

李：其實(shí)，我一直以來(lái)也是這樣的??！

吳：整個(gè)述職會(huì)下來(lái)，基本是副總裁在“好為人師”，本來(lái)半天就應(yīng)該開完的會(huì)，開到晚上11點(diǎn)都還沒(méi)完！其實(shí)，這樣做誰(shuí)最累呢？

李：當(dāng)然是副總裁??！

吳：我這里只是針對(duì)副總裁而言，其實(shí)在傳統(tǒng)組織里，絕大部分總裁又何嘗不是如此？

李：我現(xiàn)在明白自己這些年為什么這樣累了！那么正確的做法是怎樣的呢？

吳：管理者其實(shí)不需要告訴員工如何如何做，更不需要在正式的會(huì)議上當(dāng)“講師”。管理只有一個(gè)問(wèn)題，那就是問(wèn)員工“你在哪里”，絕不是責(zé)問(wèn)員工“你連這樣的事情都不會(huì)做嗎？來(lái)，我來(lái)教你怎么做”。

李：不過(guò)，現(xiàn)實(shí)中好像很難這樣實(shí)踐啊。

吳：為什么難做到呢？一個(gè)重要原因，就是公司的問(wèn)題員工太多了。我見(jiàn)過(guò)不少公司，不符合崗位要求的員工比例竟然高達(dá)100%！

李：先生講得太對(duì)啦！正是有的員工對(duì)工作投入程度低，不能勝任他們的工作，才搞得我不得不好為人師啊。

吳：其實(shí)，許多總裁開始時(shí)還有耐心教，后來(lái)就演變成罵人了！那種行為，還是好為人師嗎？要我說(shuō)，那種管理，已經(jīng)演變成歇斯底里了！

李：先生說(shuō)得太對(duì)了！

吳：不過(guò)，我要告訴李總的是，世界上有一些卓越的組織，在那里，總裁或者副總裁在排查大區(qū)總監(jiān)時(shí)，從來(lái)不會(huì)告訴總監(jiān)如何如何做，只是問(wèn)總監(jiān)一個(gè)問(wèn)題：“你上周到底在哪里？”

李：這是什么意思呢？

吳：就是只關(guān)注總監(jiān)的投入程度啊?！吧现茉谀睦铩钡囊馑?，就是問(wèn)總監(jiān)上周每一天到底干了些什么，上周的時(shí)間到底是如何用的。如果問(wèn)題嚴(yán)重，還可以問(wèn)到總監(jiān)上周每一天的每一個(gè)時(shí)段在干什么的程度。

李：我明白了，一個(gè)人的投入程度，只要看看他干了些什么事情，就能判斷出來(lái)了，管理只要管住員工投入的程度就已經(jīng)足夠了。

吳：很對(duì)。其實(shí)，關(guān)于問(wèn)話的技巧還有一個(gè)經(jīng)典故事。在《圣經(jīng)》中，不是記載了亞當(dāng)和夏娃偷吃禁果的故事嗎？

李：這個(gè)很多人都知道啊。

吳：您知道，神在知道亞當(dāng)、夏娃犯了錯(cuò)誤之后是怎么處理的嗎？

李：這個(gè)還真不知道。

吳：這個(gè)在《圣經(jīng)》中有清楚的記載。 “天起了涼風(fēng)，耶和華神在園里行走。那人和妻子聽(tīng)見(jiàn)神的聲音，就藏在園里的樹木中，躲避耶和華神的面。耶和華神呼喊那人，對(duì)他說(shuō)：‘你在哪里？’”

李：這個(gè)怎么解釋？

吳：難道神不知道他們干了什么嗎？當(dāng)然知道！大區(qū)總監(jiān)的項(xiàng)目和業(yè)績(jī)出了問(wèn)題，難道總裁和副總裁不知道原因嗎？當(dāng)然知道！

李：那么，他們?cè)趺炊济髦蕟?wèn)地問(wèn)“在哪里”呢？

吳：因?yàn)闀r(shí)間才是維度??！只有這種問(wèn)話，才能清晰地表明高層的意圖。員工的使命只有一個(gè)，就是全力投入工作。也只有這種問(wèn)話，才是最好的“軛”??！說(shuō)到這里，李總難道沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，我說(shuō)的這種管理方法正好與孩子3歲前父母的教育方法一模一樣嗎？

李：請(qǐng)先生再仔細(xì)說(shuō)說(shuō)。

吳：3歲前的孩子，只要努力嘗試，就能創(chuàng)造奇跡；公司的員工，只有努力才能檢驗(yàn)其合格與否。兩者的假設(shè)其實(shí)是一模一樣的啊。教育員工也好，責(zé)罵員工也好，會(huì)議上培訓(xùn)員工也好，“來(lái)吧，我來(lái)告訴你如何如何做”，這些行為，本質(zhì)上是什么呢？不就是指揮嗎？

李：我大致明白了。3歲前的孩子，恰恰是因?yàn)檫h(yuǎn)離了指揮的環(huán)境，父母創(chuàng)造了一種讓孩子“積極嘗試”的環(huán)境，所以孩子能創(chuàng)造奇跡；而公司則是因?yàn)榭偛煤透笨偛脛?chuàng)造了讓員工“高效運(yùn)轉(zhuǎn)”的環(huán)境，所以才造就了世界級(jí)的卓越組織，是這樣嗎？

吳：這不就是說(shuō)，管理只有一個(gè)問(wèn)題，那就是如何創(chuàng)建一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制嗎？其他的都是浮云?。?/p>

李：真是大受啟發(fā)！難怪許多卓越的組織，在總裁們談到企業(yè)文化時(shí)，都特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)共同的東西，如微軟和通用電氣的“激情”、水果撈的“積極性”、Polycom的“專心”，等等。這和幼兒的努力嘗試完全是一個(gè)意思啊。

吳：說(shuō)得不錯(cuò)。問(wèn)題的核心是，如何創(chuàng)造一個(gè)員工高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制呢？如果幼兒的積極嘗試需要父母兩個(gè)人的關(guān)注，那么，員工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也需要兩個(gè)人的持續(xù)關(guān)注。

李：?jiǎn)T工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)也需要兩個(gè)人的關(guān)注？難道是類似父母的管理結(jié)構(gòu)嗎？

吳：您快接近答案了！