阿里巴巴成立初期，就通過(guò)廣告等模式，獲得了可觀的盈利；后期又實(shí)行了關(guān)鍵字競(jìng)價(jià)等收費(fèi)模式，賺得缽滿盆盈。截至2010年，根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，阿里巴巴的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)高達(dá)55.576億元，每天有超過(guò)100萬(wàn)元的穩(wěn)定收入。

從1999年50萬(wàn)元起家，到2010年接近56億元的年收入，阿里巴巴憑借B2B模式，以人們難以想象的速度崛起，成長(zhǎng)為全世界B2B繞不過(guò)去的一個(gè)企業(yè)，也刷新了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)紀(jì)錄。

曾幾何時(shí)，缺乏模式創(chuàng)新是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的隱痛，往往是國(guó)外出現(xiàn)一種模式，便很快被拿過(guò)來(lái)進(jìn)行“英譯漢”，堂而皇之地推廣使用。抄襲和復(fù)制固然可以獲取短期的成功，卻也埋下了種種隱患：發(fā)展規(guī)模受到制約，難以獲得持續(xù)發(fā)展，更缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

事實(shí)上，由于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展確實(shí)落后于西方國(guó)家，故B2B模式也并非馬云首創(chuàng)。只不過(guò)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的美國(guó)，幾乎所有的B2B企業(yè)都只為大公司服務(wù)。而在中國(guó)，99%的企業(yè)是中小企業(yè)，這種與美國(guó)迥異的市場(chǎng)狀況，讓馬云感覺(jué)到要在中國(guó)發(fā)展B2B，只有把目標(biāo)定位于中小企業(yè)，才能擁有最廣泛的群眾基礎(chǔ)。

大企業(yè)的規(guī)模和效益固然可觀，但畢竟數(shù)量稀少，而單個(gè)中小企業(yè)規(guī)模和效益也許不值得一提，但數(shù)量卻十分龐大。后者堆積起來(lái)，更像是一望無(wú)際的沙漠。所以可以說(shuō)，美國(guó)的B2B是 Bsiness To Bsiness（商業(yè)對(duì)商業(yè)），而馬云的B2B更側(cè)重于Bsinessman To Bsinessman（商人對(duì)商人），是具有中國(guó)特色的B2B。

擁有獨(dú)特的商業(yè)模式，讓阿里巴巴逃離復(fù)制的瓶頸，在國(guó)際上邁出了B2B的第一腳。美國(guó)市場(chǎng)觀察員約翰·德沃拉克曾如此評(píng)價(jià)阿里巴巴：“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司大量模仿美國(guó)的類似網(wǎng)站，而唯一一家半原創(chuàng)公司是阿里巴巴?！?/p>

走別人的老路，走著走著可能無(wú)路可走；走自己創(chuàng)出來(lái)的路，才能越走越寬闊。伴隨著中國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展，馬云的阿里巴巴雖然面對(duì)著千軍萬(wàn)馬的后來(lái)者，卻依舊保持領(lǐng)頭羊的位置，與其先發(fā)優(yōu)勢(shì)不無(wú)關(guān)系。