比利時超現(xiàn)實主義畫家萊內·馬格利特曾以煙斗為主題畫了一系列畫作，畫題卻是“這不是煙斗”，這就是見山不是山的境界。同樣，組織圖不能代表公司，新戰(zhàn)略也不是解答企業(yè)問題的萬靈丹。我們都知道這一點，可是面對問題時，第一反應仍然是擬訂新戰(zhàn)略，可能還會進行組織重整。但進行重整，通常也僅止于搬搬組織圖上的方塊而已，結果很可能什么也沒變。重整時一開始可能有些混亂，這些混亂或許有些助益，但是過不了多久，昔日的文化又會再度浮現(xiàn)，因為江山易改，本性難移。

大家都心知肚明，大型企業(yè)要維持重要的地位以及反應力，光靠政策聲明、新戰(zhàn)略、計劃、預算和組織圖是不夠的?？墒俏覀儾扇〉男袆訁s又好像不知道這點一樣。需要改革的時候，我們就動動戰(zhàn)略，要不就是調整結構?，F(xiàn)在是改變做法的時候了。

1977年初，出于對管理效能問題的疑慮，特別是對戰(zhàn)略、結構以及管理效能間關系本質的疑慮，我們在麥肯錫咨詢公司開始做兩組研究，一組探討公司戰(zhàn)略，另一組探討組織效能。這就是麥肯錫的應用研究。我們是研究組織效能那組的主持人。

第一步自然是和世界各地企業(yè)的主管進行深度訪談，這些企業(yè)界的領導人物以組織設計的技術、經(jīng)驗和智慧聞名于世。我們發(fā)現(xiàn)，他們對傳統(tǒng)的方式也深感不安。他們擔心一般結構性的解決方案，特別是當時走偏鋒、復雜的矩陣形態(tài)有其限制，但是對于現(xiàn)有工具的效果卻又感到懷疑；他們質疑，規(guī)模達幾十億美元的企業(yè)巨擘是否真能靠這些工具實現(xiàn)振興、重新找到方向。

最有用的點子其實出自最奇怪的來源。早在1962年，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營史學家艾爾弗雷德·錢德勒在其著作《戰(zhàn)略與結構》（Strategy and Structure）中提出“結構追隨戰(zhàn)略”這個強有力的概念。1977年，當我們開始研究工作時，錢德勒的理論是普世認同的真理。先在紙上擬訂戰(zhàn)略計劃，正確的組織結構就可以輕易地躍然紙上。錢德勒的理念很重要，這是毋庸置疑的。不過當錢德勒在構思這個理論時，多元化正大行其道?；阱X德勒的理論，廣泛多元化的戰(zhàn)略決定分權結構——形式追隨功能。在第二次世界大戰(zhàn)到1970年左右這段時間，錢德勒的建議足以促使（或是維系）管理做法朝正確的方向進行改革。

不過我們針對這個主題探索后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略似乎很少會支配獨特的結構性解決方案。此外，戰(zhàn)略中的關鍵問題大多跟執(zhí)行和持續(xù)調整有關，也就是如何實施戰(zhàn)略以及保持彈性。一般而言，其范疇都不只是組織議題（結構、人員等）的戰(zhàn)略而已。所以，有關管理效能的問題好像一直都無法獲得解決，而且傳統(tǒng)思維缺乏實際的佐證，這個問題在1980年越發(fā)明顯。當時，美國經(jīng)理人深為企業(yè)成長遲滯的問題所苦，于是不顧巨大的文化差異，紛紛采用日式的管理方式。