經(jīng)驗(yàn)之談

我們應(yīng)該從樂高集團(tuán)努力成為以客戶為中心的公司中學(xué)到什么呢？以下是4 條重要的經(jīng)驗(yàn)。

危難時(shí)，先動(dòng)再謀。在新的樂高開發(fā)程序正常運(yùn)轉(zhuǎn)之前，公司依靠像尼佩爾這樣經(jīng)驗(yàn)豐富的主管人員來指路。在找到與孩子共同測(cè)試玩具的辦法之前，設(shè)計(jì)師基本依靠尼佩爾和其他有經(jīng)驗(yàn)的管理人員來測(cè)試他們的想法。這種先開火再瞄準(zhǔn)的檢查環(huán)節(jié)雖不夠理想，但效果不錯(cuò)。

多管齊下。樂高并沒有期望找到一個(gè)“正確”的解決辦法。它發(fā)起了眾多與客戶再次建立聯(lián)系的活動(dòng)，從小范圍、無風(fēng)險(xiǎn)的大項(xiàng)目到邀請(qǐng)成年粉絲參與樂高工廠等嘗試性方法，再到重建LDP 等大型的結(jié)構(gòu)性活動(dòng)。隨著時(shí)間的流逝，管理人員像尋找聯(lián)系客戶的辦法時(shí)一樣，選出有用的方法，剔除無用的。

面對(duì)面溝通。樂高很擅長(zhǎng)通過網(wǎng)絡(luò)與兒童和成年粉絲聯(lián)系，但影響最深遠(yuǎn)的改變來自于在積木盛宴等活動(dòng)中與客戶面對(duì)面的交流，以及與孩子們共同測(cè)試的環(huán)節(jié)里。樂高發(fā)現(xiàn)僅僅站在客戶的立場(chǎng)上考慮問題還不夠。有時(shí)候你也必須讓他們站在你的立場(chǎng)上，用你的理念來設(shè)計(jì)故事、人物和拼砌體驗(yàn)。

設(shè)定航線，然后為之讓路。LDP 成形的時(shí)候，公司的領(lǐng)導(dǎo)人開始逐漸弱化之前采取的自上而下的創(chuàng)新辦法，仍然是由管理人員來確定目標(biāo)客戶。資源分配、執(zhí)行過程和確定優(yōu)先項(xiàng)目仍然是由他們負(fù)責(zé)。但當(dāng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)開始與兒童聯(lián)系時(shí)，管理人員則放手讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有更多的決策權(quán)。（在第10 章將談到這個(gè)問題。）他們?nèi)斡蓤F(tuán)隊(duì)和孩子們來預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，而不再由管理人員決定。共同愿景

2005 年夏天，當(dāng)克努德斯托普在積木盛宴上與粉絲會(huì)面并第一次看到核心引力的研究結(jié)果時(shí)，他正在埋頭起草一份關(guān)于樂高集團(tuán)發(fā)展方向和公司如何達(dá)成目標(biāo)的文件。當(dāng)時(shí)他正在籌劃如何從確定必勝戰(zhàn)役轉(zhuǎn)移到規(guī)劃更長(zhǎng)遠(yuǎn)的旅途。

樂高仍然處在生存階段，但已經(jīng)非常接近轉(zhuǎn)折點(diǎn)。到當(dāng)年年底，銷量會(huì)增加15% 。當(dāng)然，考慮到樂高剛脫離它史上最困難的一年，這個(gè)增長(zhǎng)的象征意義更大。此外，公司已經(jīng)使用過許多優(yōu)化結(jié)構(gòu)的“結(jié)構(gòu)組織方案”——出售資產(chǎn)、裁員、放棄不贏利產(chǎn)品系列和重新推出樂高城市等核心系列——很快就需要一套新的原則來指導(dǎo)難度大得多的推動(dòng)驅(qū)動(dòng)力的工作。因此，克努德斯托普承受了來自其他高管的很大壓力，尤其是董事會(huì)，他必須提出一個(gè)長(zhǎng)期的創(chuàng)新策略，而不是過去一年的行動(dòng)戰(zhàn)術(shù)。

他解釋道：“凱爾說董事會(huì)非常不看好我，認(rèn)為我對(duì)未來不樂觀。那時(shí)，我可能的確不樂觀，他們感覺我太注重短期成效，根本沒有愿景?！?

其實(shí)，克努德斯托普的確有將樂高轉(zhuǎn)型的策略，我們可以從一個(gè)叫作“共同愿景”的文件中了解到這一點(diǎn)。它的目的是在樂高集團(tuán)的擁有者、領(lǐng)導(dǎo)層和員工之間確定一個(gè)共同屬性，并在此基礎(chǔ)上建立一個(gè)平臺(tái)，鋪出一條讓公司回歸增長(zhǎng)的道路。