集團(tuán)幾年前在各子公司全面推行BSC，在中國與國有企業(yè)有深入合作之后，強(qiáng)大的中庸文化讓洋人的量化測評(píng)寸步難行。從全球各子公司的情況來看，中國區(qū)的BSC項(xiàng)目進(jìn)度明顯落后，總裁幾次表達(dá)了不滿。重壓下來，讓各級(jí)公司的人事部門立軍令狀，一年內(nèi)全面完成BSC項(xiàng)目。不得不說，我被招進(jìn)來的目的也是為了完成這個(gè)項(xiàng)目。

都是子公司，為什么只有我這間公司的BSC舉步維艱，這還要從公司的誕生說起。這是一間重機(jī)生產(chǎn)、銷售公司，旗下物流公司正在逐步獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營。它的前身是廣東的一個(gè)國企，幾經(jīng)改制、破產(chǎn)，日本人看中它的地理位置、硬件基礎(chǔ)，還有一些資質(zhì)，聯(lián)合一間資本結(jié)構(gòu)復(fù)雜的中臺(tái)合資企業(yè)將它收購，改頭換面成一家以日本人為主導(dǎo)、臺(tái)灣人為中層、大陸人為基層的企業(yè)。國企的官氣、臺(tái)灣人的鄉(xiāng)土氣、日本人的鬼子氣，混在一起，好刺激。它在中國區(qū)的代號(hào)為APA，是總公司在全世界布局的300分之一。

什么叫BSC項(xiàng)目？首先要知道什么是BSC。BSC（BalanceScoreCard,平衡計(jì)分卡）是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓于1992年發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的評(píng)估。

日本人發(fā)明學(xué)術(shù)體系不擅長，但是擅長細(xì)化執(zhí)行。給他們一個(gè)指標(biāo)，他們能做出一本冊(cè)子，讓一個(gè)傻子照著做就能達(dá)標(biāo)。這恰恰是大寫意的中國人做不到的。所以，KPI執(zhí)行起來，分?jǐn)?shù)是打了，產(chǎn)出的東西總不是那么精致。于是有人說要學(xué)習(xí)！先學(xué)日本人做文件。從車間、質(zhì)量部、技術(shù)部調(diào)幾個(gè)年輕人，坐在小屋子里專門寫標(biāo)準(zhǔn)，然后發(fā)給工人們照著做，工人們說不詳細(xì)、不明確，做出來的東西也不能和日本原產(chǎn)的相比。那一定是資料寫得不好，繼續(xù)寫！雞飛狗跳地鬧了大半年，BSC是什么沒人管了，平白多出一個(gè)專門寫東西的部門，可是又怎么考核他們呢？

雖然在大家眼里，吉田本部長是公司天大的官了——總務(wù)本部長，管錢管物管人管基建?？偨?jīng)理常年不在，吉田就是生死官?？墒?，他并不知道BSC怎么做。我做考核才一年半，而且上間公司做KPI，一半是考核一半是威壓，哪里是一個(gè)考核體系就能驅(qū)動(dòng)大家拼命的。所以說呢，在中國企業(yè)里最大的問題不是思路，是落地。

日本人選人的標(biāo)準(zhǔn)，很中國。品性第一、態(tài)度第二、專業(yè)第三。我就是那個(gè)專業(yè)第三的人。那個(gè)時(shí)候的中國，BSC也算是個(gè)新東西。參考書都沒幾本，我在前一間公司做過KPI考核，也就是最基礎(chǔ)的專業(yè)職責(zé)引出的考核指標(biāo)，例如：制造部門考產(chǎn)量、質(zhì)量部門考退貨率、財(cái)務(wù)部門考核成本計(jì)劃率、人力資源部考招聘到位率，等等。我捧著集團(tuán)下發(fā)的BSC項(xiàng)目資料研究了一個(gè)星期，得出一個(gè)感受：BSC是KPI的方法論，換句話說：BSC是KPI的哲學(xué)。我參悟了這么久，只能先按總部要求，在公司里發(fā)起梳理公司級(jí)流程的項(xiàng)目工作。扶剛讓我大膽地做一個(gè)PPT，在公司周會(huì)上匯報(bào)。我花了一個(gè)小時(shí)，做了一份非常簡潔的PPT，沒有提到BSC，只是讓公司經(jīng)理級(jí)以上人員思考回答以下幾個(gè)問題：

1.我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

總部需要公司提供什么？客戶需要公司提供什么？員工需要公司提供什么？

2.我們?nèi)绾螡M足總部、客戶、員工的需要？

3.滿足需要的過程是怎樣的？

4.我們?nèi)绾未_信這些需求被滿足？標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？

5.結(jié)果如何采集？

不要小看派來中國的日本人，雖然他們帶著翻譯，其實(shí)，很多人是中國通。中日文化同源同宗，中國人看日本的標(biāo)牌能猜個(gè)六七成，日本人看中國人的匯報(bào)，懂得也不算少。吉田看了我的匯報(bào)，一副秒懂的表情，還慎重地點(diǎn)了點(diǎn)頭，中氣十足地做了一番報(bào)告，臺(tái)灣人自然是懂的，扶部長扭頭看了一眼我，嘴角微微一抽，表示他笑過了。翻譯說：吉田部長對(duì)白科長提出的問題，表示非常贊賞。這幾個(gè)問題解決了，我們的BSC項(xiàng)目就完成了。拜托大家積極配合白小姐的工作。大家立刻表示一定配合。

公司為什么存在？

這個(gè)問題好低級(jí)。可是在APA，凡是被慎重提出來的工作，就必須全力以赴地去做。吉田專門找了一個(gè)時(shí)間，召集大家認(rèn)真的討論這個(gè)課題，這個(gè)問題在現(xiàn)在來說，就叫公司的使命是什么？

1.因?yàn)楣旧a(chǎn)的產(chǎn)品，有市場需求。不僅是國外市場，中國市場也需要。國外生產(chǎn)的重機(jī)運(yùn)輸?shù)街袊?，運(yùn)輸成本、人工成本過高，而中國市場不可小看，所以總部會(huì)在中國設(shè)廠，也就有了APA。所以，從財(cái)務(wù)報(bào)表上看，APA向總部上繳利潤，在中國市場建設(shè)公司品牌、提高占有率、成為公司旗下其他產(chǎn)品線進(jìn)入中國打好前站。

2.客戶需要產(chǎn)品、服務(wù)，還有？公司有責(zé)任把行業(yè)最新的思想通過產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷地推薦給客戶。

3.員工需要APA提供穩(wěn)定安全的工作環(huán)境、職業(yè)空間，生活、工作、個(gè)人發(fā)展三者平衡。

我們?nèi)绾螡M足這些需要？

在一次研討會(huì)上，我根據(jù)大家提出的建議，畫了一個(gè)圖，從結(jié)果向所需條件倒推。后來，我看到東尼·伯贊的《思維導(dǎo)圖》才明白，這就是思維導(dǎo)圖。

客戶需要優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和長期、不斷更新的服務(wù)。哪些工作可以促成做到這一點(diǎn)？

首先弄明白兩個(gè)定義，什么叫優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，什么叫優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的特性：堅(jiān)固耐用、精確、功能全、智能化程度高、易操作、少故障、故障易檢排。

2.優(yōu)質(zhì)服務(wù)是指：供應(yīng)充足、容易購買、有客戶培訓(xùn)、可升級(jí)、售后及時(shí)、長期跟蹤。

那么，設(shè)計(jì)部門如何改善堅(jiān)固與自重耗能的矛盾、功能與產(chǎn)品系列的矛盾？制造部門如何解決精確與生產(chǎn)工藝、工時(shí)耗費(fèi)的矛盾，智能化與易操作的矛盾交由電子公司的研發(fā)部門來解決。

3.如何滿足員工愿景與公司愿景的雙平衡？

管理層提出來的想法多種多樣。我回到家里想了幾個(gè)晚上，無非就是名和利吧。利是由公司不斷增長的利潤和良好的分配機(jī)制帶來的；名，不僅是員工個(gè)人的職務(wù)名稱、技能資格的提升，公司無形資產(chǎn)和美譽(yù)度增長可以滿足員工對(duì)認(rèn)同和歸屬的需求。

我試著把這些說給扶剛聽，扶剛說：“行啊你，這個(gè)都想明白了?！?/p>

BSC從愿景到架構(gòu)、到流程，把公司翻了個(gè)底朝天。各部門如火如荼地開展流程梳理工作。我開始瘋狂地加班，公司一級(jí)的流程還好說，部門級(jí)流程真是讓人抓狂。有的事沒有人管，有的事人人都要管，剛撫平了一個(gè)節(jié)點(diǎn)，另有一個(gè)節(jié)點(diǎn)冒出來，有時(shí)候?yàn)榱艘粋€(gè)審核權(quán)，好幾個(gè)部門爭得面紅耳赤。

KPI讓人覺得有壓力，BSC就讓人感覺被關(guān)進(jìn)了籠子里。挑戰(zhàn)時(shí)時(shí)存在，我也硬著頭皮堅(jiān)決地推進(jìn)項(xiàng)目，很多問題得以暫時(shí)的解決。日本人最喜歡持續(xù)改善，他們覺得持續(xù)改善，比一步到位更有意義。

一年后，我推進(jìn)的BSC工作得到驗(yàn)收，公司上下大松一口氣。我自己知道，BSC的意義也就僅限于此了，重新明確了公司的使命和目標(biāo)，梳理了流程和關(guān)鍵點(diǎn)，至于考核與薪酬、晉升掛鉤，不是項(xiàng)目本身能夠完成的事情，那是公司政治。

后來，我接過很多績效管理的咨詢項(xiàng)目。有的項(xiàng)目洽談之初，甲方就迫不及待地要求我提供指標(biāo)庫，更有甚者，拿到指標(biāo)庫之后要求終結(jié)項(xiàng)目，這樣的項(xiàng)目不做也罷。有的同行為了盡快拿到項(xiàng)目，不管甲方在什么階段，承諾兩周內(nèi)出結(jié)果，東拼西湊地把找得到的指標(biāo)拼一起就交方案了。在他們眼里，只要得到指標(biāo)庫，阿貓阿狗都能操作績效管理。這些人，也包括企業(yè)老板，真是有些可笑。這和藥房里的老鼠有什么區(qū)別？不需要對(duì)癥，有藥吃就可以了。難道你不想找個(gè)正經(jīng)醫(yī)生，好好看看么？

推行一個(gè)與每一個(gè)人都利益相關(guān)的工作本身就很難，就是一個(gè)多方利益平衡的過程，也許連結(jié)果都不會(huì)有，而實(shí)際上，很多績效管理項(xiàng)目就沒有結(jié)果。但是績效項(xiàng)目至少要完成一件事——目標(biāo)分析。通過完成績效項(xiàng)目，建立目標(biāo)體系，樹立目標(biāo)管理的思維模式。每個(gè)人都有了考核的概念，也不算是項(xiàng)目失敗。