有位洛杉磯的公司老板談到這一話題時說：“我的經(jīng)驗是，最高決策者必須高高在上，營造神秘，才能讓公司秩序穩(wěn)固，否則就如同塌陷的‘兒童樂園’?！保ù钨J危機(jī)時，曾有位專欄作家形象地說道：“華爾街的權(quán)威如同建立在沙灘上的兒童樂園，一旦潮水襲來，它就像松軟的沙子一樣完全塌陷了。”）

沒錯，權(quán)威是管理者最好的權(quán)力來源，是秩序的重要保證。權(quán)威也是所有的上司最喜歡的禮物，只要他們擁有管理的野心和夢想，沒有人不喜歡被人敬畏和懼怕，并時刻表現(xiàn)出極強(qiáng)的說服力——沒有人或少有人敢于質(zhì)疑。

但是，“高高在上”地把一切抓在自己的手中就是正確的嗎？如果你的底部仍然是沙子，當(dāng)潮水再次涌來時，怎么能夠避免像“華爾街的倒下”一樣的悲劇呢？

讓他的底部堅固起來，才是一個強(qiáng)者永遠(yuǎn)不倒的秘密。一種強(qiáng)大的秩序，或者說凡是強(qiáng)大的組織，它必然擁有一種共同的優(yōu)勢：權(quán)力適當(dāng)分散并且集體決策。就像一種拱橋，用基礎(chǔ)的強(qiáng)大來保證組織頂部無與倫比的“統(tǒng)治力”。

權(quán)力的集合=經(jīng)驗共同體

也許沒有人比你更有經(jīng)驗，但總有一些人積累了一些你所不知道的“觀點”和新的思維。當(dāng)你獨(dú)斷專行時，雖然照樣運(yùn)轉(zhuǎn)有序，但顯然你忽視了一些寶貝。他們是聰明絕頂?shù)娜?，現(xiàn)在正好在你的麾下，為什么不充分啟用這些經(jīng)驗?zāi)?？與其用權(quán)威指揮他們，讓他們按照命令奉獻(xiàn)智慧，不如給予他們思考的主動權(quán)，讓你的組織成為一個充滿主動性思維的具有豐富經(jīng)驗的共同體。

放權(quán)=責(zé)任共同體

當(dāng)你可以輕松地讓人“分擔(dān)”你的責(zé)任，把事情“交給”你的部屬處理，你就開始了建立責(zé)任共同體的步伐。你的授權(quán)使你將與得力干將分享權(quán)威，讓他們與你同呼吸共命運(yùn)。

這是最好的“洗腦”，因為這意味著你與手下分享了自己的信仰。你們彼此征詢意見，然后一起努力。在做出抉擇和采取行動后，你們也能坦然地共同面對可能發(fā)生的任何結(jié)果。

期望值=溝通共同體

當(dāng)期望——我們對屬下的要求和渴望產(chǎn)生時，溝通就同時產(chǎn)生了。既然有了授權(quán)，我們當(dāng)然就要對被授權(quán)人有一個明確的目標(biāo)和計劃，希望授權(quán)后所產(chǎn)生的效果與所取得的效益符合自己的期待。

許多人都失望地對我說：“對不起，格蘭德，我沒有收到預(yù)料中的好結(jié)果，原因在哪里？”經(jīng)過長期的調(diào)查我發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)常事與愿違的組織，他們的失敗之處并非因為沒有建立分工有序的等級制度和強(qiáng)有力的執(zhí)行習(xí)慣——事實上他們的秩序很好，員工也都狂熱地推崇企業(yè)的價值觀——只不過，他們的溝通差極了。

這可能需要你有過一定的親身經(jīng)歷才能體會。我們在下放權(quán)力，在尊重秩序，在構(gòu)建堅固的富有執(zhí)行力的團(tuán)隊時，即使你已經(jīng)學(xué)會了如何充分放權(quán)，只要沒有同時建立一個溝通共同體，你的組織仍然會有“最高”的風(fēng)險指數(shù)，隨時都有可能失敗。

現(xiàn)在，假如你已經(jīng)是一位領(lǐng)導(dǎo)者。你可能正在管理一家大型機(jī)構(gòu)，或某些中小型的潛力公司。它們的大小并不要緊，與你切身相關(guān)的是——你所要做的不是推動員工在你設(shè)定好的秩序中做出改變，也不是給予他們要求并得到回復(fù)，而是邀請你的團(tuán)隊成員加入到共同前進(jìn)的旅途中，并且不斷地給你的成員提供選擇機(jī)會。

這是我們對于員工自主意識的激發(fā)工作，也是對團(tuán)隊忠誠度和凝聚力的提升手段。你沒有辦法拒絕這些原則，因為這種自主意識的導(dǎo)向，會成就一個人更為主動、更為負(fù)責(zé)的人生態(tài)度，讓他們傾盡全力成為你的“鐵軍”中的一員。因為他已經(jīng)從過去的跟隨者和目的服從者的身份轉(zhuǎn)變?yōu)榱藚⑴c者與引領(lǐng)者，從而更好地融入共有秩序，成為你所想要的強(qiáng)大力量中的一個積極元素。