12.9團隊合作要經(jīng)歷的階段
阿亨：我前不久看了阿超說的團隊合作要經(jīng)歷的階段，事實上我們以前也討論過。但是討論歸討論，實際上我覺得我們從來沒有達到過規(guī)范（Norming）階段，更不用說創(chuàng)造（Performing）階段了。這是為什么？什么時候把我的測試團隊提高到創(chuàng)造階段？
大牛：我覺得我們以前只是把一幫人聚集在一起，干一個項目，這和在王屋村大街上或者“頂球”網(wǎng)吧臨時招呼5個人去打一天的零工差不多。按照科班的說法，就是所謂的“工作組”（Work Group），而不是一個團隊（Team）。隊伍沒有凝聚力，成員之間沒有互相支持、依賴。文雅的叫法，可以叫“烏合之眾”。
阿超：我不了解過去的情況，但是我同意我們不妨認真考慮一下“團隊”這個概念——我們要建設(shè)的理想團隊，是指團隊成員有共同目標，共同承擔任務(wù)，相互依賴，一起為結(jié)果負責的團隊。同時這種團隊中，一些成員還承擔著指導其他成員的職業(yè)發(fā)展的責任。幾個人臨時拼湊起來的組織，的確不能和我們理想的團隊同日而語。
12.9.1萌芽階段
萌芽（Forming）階段，就像小苗破土而出，柔弱但充滿希望。在這個時候，團隊成員剛剛接觸到團隊的宗旨，同時很可能剛剛互相認識。團隊的目標只是聽領(lǐng)導談過，但是并沒有真正達成一致。成員非常依賴于團隊的領(lǐng)導的指導。其他特征為：
?。?）個人的角色和職責不清楚，做事的規(guī)程往往被忽略。
?。?）這時大家都有禮貌，一般交流不少，每個人往往想得到其他隊友的接納，試圖避免沖突和容易引起挑戰(zhàn)的觀點。團隊的成員在有意無意地探知同伴和領(lǐng)導的做事方式和容忍度。
?。?）成員也在琢磨任務(wù)到底有多大，怎么去完成它。
（4）每個人都忙著適應環(huán)境、團隊結(jié)構(gòu)、角色、日常流程等。正是由于這些原因，嚴重的問題不一定能夠及時地提出來討論。重要的事情并不能夠真正得到解決。
?。?）開始各種各樣的討論。成員們對于組織結(jié)構(gòu)有不少看法，對完成任務(wù)的困難也有不少討論，但是還沒有把注意力集中到解決問題上。這時已經(jīng)有人對太多的討論感到不耐煩了。
原因：大家都是來自五湖四海，項目還處于萌芽狀態(tài)，每個人的能力/弱點還沒有得到體現(xiàn)。
在這一時期，領(lǐng)導要回答很多問題：我們要做什么，怎么做，如何才是成功，和其他團隊是什么樣的關(guān)系，等等。由于百廢待興，沒有太多時間進行詳細討論，得到一致共識，因此，要快刀斬亂麻地決定一些重要的問題。
這個階段最重要的就是讓成員明確地了解團隊的目標。正確的目標設(shè)定應從整個團隊的最終目標開始，然后在成員的參與下，將這一最終目標分解成為一系列相互關(guān)聯(lián)，易于操作的短期目標。
12.9.2磨合階段
磨合階段（Storming）就像一個人的青少年時期，充滿了對個人、同伴和團隊的疑惑和沖突。
團隊中的一團和氣只能維持一小段時間，大家不得不認真地面對問題進行討論。隨著討論的深入，有些人會沉不住氣，小的意見分歧和沖突會出現(xiàn)。這些沖突不一定都是技術(shù)問題，也許是關(guān)于角色、職責、相互關(guān)系，甚至是各自性格、文化的沖突。
這時會出現(xiàn)成員之間的競爭，不少人都想成為某個領(lǐng)域的“擁有者”（在軟件項目中，誰負責哪方面，每個方面要怎么做，等等）。同時也有一些人以不同的方式進行挑戰(zhàn)。也許會形成小團體，甚至有權(quán)力斗爭。
有人專注于解決問題，有人喜歡“與人斗，其樂無窮”，有人想回到當初一團和氣的階段。沖突的結(jié)果是有人覺得自己“贏了”，有人反之。不管每人的輸贏如何，大家都想從體制上、流程上避免沖突持續(xù)發(fā)生。
爭論，有時即使大家有相同的論點，還是有爭論（因為大家想充分表達自己）。
這個時期最可能出現(xiàn)謠言和誤解。
原因：在該階段，團隊成員們開始逐步熟悉和適應團隊工作的方式，并且確定各自的存在價值。在這個階段，矛盾會層出不窮，主要包括團隊成員之間的矛盾，項目遠景和成員理解程度的差異，個人習慣和企業(yè)文化的矛盾，個人的價值取向和企業(yè)規(guī)則之間的矛盾。
領(lǐng)導要做什么呢？
這時候最好讓矛盾和分歧充分地暴露，將各種沖突公開化，并且學會傾聽、理解和調(diào)整。
在這一階段，有時候不得不妥協(xié)以讓項目向前推進（沒有時間去說服每一個人從而得到最優(yōu)結(jié)果）。
領(lǐng)導主要是采用指導的方式，引導成員發(fā)現(xiàn)正確處理問題的方法。
積極、公開的信息流動是消除謠言和誤解的最好方式。如果缺乏足夠的信息交流平臺（如Sharepoint服務(wù)器，公開的電子郵件組，公開的項目進度表），成員之間會互相猜疑，從而引發(fā)團隊內(nèi)外工作作風的懈怠、拖沓。領(lǐng)導必須做出明確規(guī)定，要求公司上下都要進行充分的交流，并且告知團隊成員，不允許將信息滯留在小團隊內(nèi)部。
領(lǐng)導在這個階段會發(fā)現(xiàn)成員的一些特點，要區(qū)別對待，例如：
?。?）對于技術(shù)能力強，并且通過實際工作得到大家認可的成員，應鼓勵他們發(fā)揮更多技術(shù)領(lǐng)導作用。
?。?）對一些經(jīng)常有不同意見，特立獨行，看似拖團隊后腿的成員，這時不應該妄下判斷，其實他們很可能是不錯的員工，只是沒有掌握表達意見的適當方式，不懂如何說服別人，應該鼓勵他們找到和團隊共存、共事的途徑。
?。?）有的成員雖然自己的工作能應付，但他們不愛討論、分享經(jīng)驗，似乎沒有更高的要求。對這種類型的人，應該讓他們與更自信、積極的同事合作，給予他們要求更高的工作，讓富有挑戰(zhàn)性的工作激發(fā)他們的熱情。
?。?）有的成員在實際工作中顯示出較差的技能，不怎么勝任工作。對這類成員，要考慮安排他們做得來的事，調(diào)整在團隊中的位置，做到人盡其用。
長期處于這一階段的團隊，其自信心會下降，會出現(xiàn)久病亂投醫(yī)的現(xiàn)象，我們用什么開發(fā)方法，這個模式還是那個模式？等等。就像某國國家足球隊不斷變更打法和風格，一會兒是平行站位，一會兒是雙后腰，有時學習歐洲，有時南美，最后自己找不到北。
12.9.3規(guī)范階段
從磨合階段畢業(yè)，進入規(guī)范（Norming）階段的團隊，成員們意識到光爭吵是沒有用的，大家還是要協(xié)同作戰(zhàn)。成員們就很多事情取得了一致。角色和職責定義得非常清楚。團隊還進行過有趣的團隊建設(shè)活動。
這一時期的團隊有這樣的特點：
?。?） 團隊公開地討論流程和工作的方式。團隊的領(lǐng)導得到廣泛的尊重，其他的成員也分擔了一定的領(lǐng)導職責。
（2）隨著項目的發(fā)展和成員們的互動，一些成文或不成文的規(guī)則逐步建立起來了。
?。?）作為一個整體，團隊要做和不要做的事情都更加明確。團隊定下了更現(xiàn)實的目標和決心。
?。?）通過聆聽、討論，成員互相之間更加了解，認識到并欣賞各自的能力和經(jīng)驗。
?。?）在工作中互相支持，并且愿意摒棄自己固有的想法。
?。?）為了取得和諧，避免正面的沖突，成員之間的討論更加友好，大家意識到并尊重各人的個性。
（7）集體意識更強，有共同的目標。
在這一階段，領(lǐng)導主要扮演促成者和鼓勵者的角色。領(lǐng)導在這個階段的主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)成員之間的矛盾和競爭關(guān)系，建立起流暢的合作模式。
注意團隊規(guī)則的共性和個人工作方式的個性是否能夠協(xié)調(diào)。
原因：這個階段經(jīng)過磨合期后，團隊逐漸平靜下來，走向了規(guī)范。
要注意到，并不是當團隊進入到了規(guī)范階段，就萬事大吉了。經(jīng)驗表明，很多情況下團隊會由規(guī)范階段回到磨合階段，或者在兩個階段間徘徊。團隊成員們必須努力工作，才能使團隊保持在這一階段， 他們同時還要抵御外界的壓力，以免使團隊分裂，或者回到磨合階段。
另外，一個人要是剛剛加入一個有一定歷史的團隊，要注意了解這個團隊的“Norm”是什么，入境隨俗。正如西方諺語說——When in Rome，do as the Romans do。
12.9.4創(chuàng)造階段
經(jīng)歷了萌芽、磨合、規(guī)范階段，現(xiàn)在團隊終于可以創(chuàng)造一些有意義的東西——這就是創(chuàng)造階段（Performing）。當然并不是所有的團隊都能達到這一階段。
這一階段的現(xiàn)象是：
?。?）團隊知道為何而戰(zhàn)，有共同的遠景。
?。?）團隊的注意力集中到如何創(chuàng)造、實現(xiàn)目標上。
（3）高度自治。不再需要領(lǐng)導的時時教誨與介入。
?。?）不同意見仍會發(fā)生，但是成員都以一種積極的心態(tài)和方式來解決。 團隊成員互相支持。成員之間互相依賴，而又保持各自的靈活性。
?。?）所有人互相都比較了解，同時也互相信任，個人可以放手獨立工作。
?。?）角色和職責能夠根據(jù)項目的要求自然地轉(zhuǎn)換，沒有人為此擔心或發(fā)牢騷。在這樣的情況下，所有人都能把大部分精力花在工作上。團隊士氣高漲。
?。?）為了集體的利益而改進自己的行為——例如學習新技術(shù)，做更好的自我代碼復審。
?。?）能夠避免沖突，并且在沖突發(fā)生的時候，能夠解決矛盾。
領(lǐng)導在這一階段，要實踐“充分的授權(quán)”這一原則，委派得力的人員解決問題，并按期檢查。在“磨合”階段的經(jīng)驗和教訓讓大家明白不少道理，在“規(guī)范”階段形成的流程讓團隊能高效的工作。
在創(chuàng)造階段，團隊減少了對上級領(lǐng)導的依賴。成員們相互鼓勵，積極提出自己的意見和建議，也對別人提出的意見和建議給出積極評價和迅速反饋。
這時團隊的效率達到了顛峰狀態(tài)，這時最重要的已經(jīng)不是解決團員之間的矛盾，也不是明確每個團員的職責和任務(wù)了，而是要建立團隊業(yè)績和個人績效相結(jié)合的考評體系，最大限度地調(diào)動團隊成員的積極性。
這一階段的團隊有一個特點：他們一般不會關(guān)心或者爭執(zhí)“方法論”的問題——我們究竟是瀑布模型，還是改良的螺旋模型，或者超級敏捷型。我們是CMM2級或3級。方法論對于他們，就像水對于魚一樣自然。一個實際的例子就是：微軟公司很多員工都不知道MSF究竟是什么東西[4]。
當然，這時也必須認識到危險所在。好的團隊有時候會驕傲自滿，這將導致他們的衰敗。團隊成員自我感覺太好，過分親近也可能導致過度利己，產(chǎn)出下降以及傲慢自大的后果。
阿亨：我前不久看了阿超說的團隊合作要經(jīng)歷的階段，事實上我們以前也討論過。但是討論歸討論，實際上我覺得我們從來沒有達到過規(guī)范（Norming）階段，更不用說創(chuàng)造（Performing）階段了。這是為什么？什么時候把我的測試團隊提高到創(chuàng)造階段？
大牛：我覺得我們以前只是把一幫人聚集在一起，干一個項目，這和在王屋村大街上或者“頂球”網(wǎng)吧臨時招呼5個人去打一天的零工差不多。按照科班的說法，就是所謂的“工作組”（Work Group），而不是一個團隊（Team）。隊伍沒有凝聚力，成員之間沒有互相支持、依賴。文雅的叫法，可以叫“烏合之眾”。
阿超：我不了解過去的情況，但是我同意我們不妨認真考慮一下“團隊”這個概念——我們要建設(shè)的理想團隊，是指團隊成員有共同目標，共同承擔任務(wù)，相互依賴，一起為結(jié)果負責的團隊。同時這種團隊中，一些成員還承擔著指導其他成員的職業(yè)發(fā)展的責任。幾個人臨時拼湊起來的組織，的確不能和我們理想的團隊同日而語。
12.9.1萌芽階段
萌芽（Forming）階段，就像小苗破土而出，柔弱但充滿希望。在這個時候，團隊成員剛剛接觸到團隊的宗旨，同時很可能剛剛互相認識。團隊的目標只是聽領(lǐng)導談過，但是并沒有真正達成一致。成員非常依賴于團隊的領(lǐng)導的指導。其他特征為：
?。?）個人的角色和職責不清楚，做事的規(guī)程往往被忽略。
?。?）這時大家都有禮貌，一般交流不少，每個人往往想得到其他隊友的接納，試圖避免沖突和容易引起挑戰(zhàn)的觀點。團隊的成員在有意無意地探知同伴和領(lǐng)導的做事方式和容忍度。
?。?）成員也在琢磨任務(wù)到底有多大，怎么去完成它。
（4）每個人都忙著適應環(huán)境、團隊結(jié)構(gòu)、角色、日常流程等。正是由于這些原因，嚴重的問題不一定能夠及時地提出來討論。重要的事情并不能夠真正得到解決。
?。?）開始各種各樣的討論。成員們對于組織結(jié)構(gòu)有不少看法，對完成任務(wù)的困難也有不少討論，但是還沒有把注意力集中到解決問題上。這時已經(jīng)有人對太多的討論感到不耐煩了。
原因：大家都是來自五湖四海，項目還處于萌芽狀態(tài)，每個人的能力/弱點還沒有得到體現(xiàn)。
在這一時期，領(lǐng)導要回答很多問題：我們要做什么，怎么做，如何才是成功，和其他團隊是什么樣的關(guān)系，等等。由于百廢待興，沒有太多時間進行詳細討論，得到一致共識，因此，要快刀斬亂麻地決定一些重要的問題。
這個階段最重要的就是讓成員明確地了解團隊的目標。正確的目標設(shè)定應從整個團隊的最終目標開始，然后在成員的參與下，將這一最終目標分解成為一系列相互關(guān)聯(lián)，易于操作的短期目標。
12.9.2磨合階段
磨合階段（Storming）就像一個人的青少年時期，充滿了對個人、同伴和團隊的疑惑和沖突。
團隊中的一團和氣只能維持一小段時間，大家不得不認真地面對問題進行討論。隨著討論的深入，有些人會沉不住氣，小的意見分歧和沖突會出現(xiàn)。這些沖突不一定都是技術(shù)問題，也許是關(guān)于角色、職責、相互關(guān)系，甚至是各自性格、文化的沖突。
這時會出現(xiàn)成員之間的競爭，不少人都想成為某個領(lǐng)域的“擁有者”（在軟件項目中，誰負責哪方面，每個方面要怎么做，等等）。同時也有一些人以不同的方式進行挑戰(zhàn)。也許會形成小團體，甚至有權(quán)力斗爭。
有人專注于解決問題，有人喜歡“與人斗，其樂無窮”，有人想回到當初一團和氣的階段。沖突的結(jié)果是有人覺得自己“贏了”，有人反之。不管每人的輸贏如何，大家都想從體制上、流程上避免沖突持續(xù)發(fā)生。
爭論，有時即使大家有相同的論點，還是有爭論（因為大家想充分表達自己）。
這個時期最可能出現(xiàn)謠言和誤解。
原因：在該階段，團隊成員們開始逐步熟悉和適應團隊工作的方式，并且確定各自的存在價值。在這個階段，矛盾會層出不窮，主要包括團隊成員之間的矛盾，項目遠景和成員理解程度的差異，個人習慣和企業(yè)文化的矛盾，個人的價值取向和企業(yè)規(guī)則之間的矛盾。
領(lǐng)導要做什么呢？
這時候最好讓矛盾和分歧充分地暴露，將各種沖突公開化，并且學會傾聽、理解和調(diào)整。
在這一階段，有時候不得不妥協(xié)以讓項目向前推進（沒有時間去說服每一個人從而得到最優(yōu)結(jié)果）。
領(lǐng)導主要是采用指導的方式，引導成員發(fā)現(xiàn)正確處理問題的方法。
積極、公開的信息流動是消除謠言和誤解的最好方式。如果缺乏足夠的信息交流平臺（如Sharepoint服務(wù)器，公開的電子郵件組，公開的項目進度表），成員之間會互相猜疑，從而引發(fā)團隊內(nèi)外工作作風的懈怠、拖沓。領(lǐng)導必須做出明確規(guī)定，要求公司上下都要進行充分的交流，并且告知團隊成員，不允許將信息滯留在小團隊內(nèi)部。
領(lǐng)導在這個階段會發(fā)現(xiàn)成員的一些特點，要區(qū)別對待，例如：
?。?）對于技術(shù)能力強，并且通過實際工作得到大家認可的成員，應鼓勵他們發(fā)揮更多技術(shù)領(lǐng)導作用。
?。?）對一些經(jīng)常有不同意見，特立獨行，看似拖團隊后腿的成員，這時不應該妄下判斷，其實他們很可能是不錯的員工，只是沒有掌握表達意見的適當方式，不懂如何說服別人，應該鼓勵他們找到和團隊共存、共事的途徑。
?。?）有的成員雖然自己的工作能應付，但他們不愛討論、分享經(jīng)驗，似乎沒有更高的要求。對這種類型的人，應該讓他們與更自信、積極的同事合作，給予他們要求更高的工作，讓富有挑戰(zhàn)性的工作激發(fā)他們的熱情。
?。?）有的成員在實際工作中顯示出較差的技能，不怎么勝任工作。對這類成員，要考慮安排他們做得來的事，調(diào)整在團隊中的位置，做到人盡其用。
長期處于這一階段的團隊，其自信心會下降，會出現(xiàn)久病亂投醫(yī)的現(xiàn)象，我們用什么開發(fā)方法，這個模式還是那個模式？等等。就像某國國家足球隊不斷變更打法和風格，一會兒是平行站位，一會兒是雙后腰，有時學習歐洲，有時南美，最后自己找不到北。
12.9.3規(guī)范階段
從磨合階段畢業(yè)，進入規(guī)范（Norming）階段的團隊，成員們意識到光爭吵是沒有用的，大家還是要協(xié)同作戰(zhàn)。成員們就很多事情取得了一致。角色和職責定義得非常清楚。團隊還進行過有趣的團隊建設(shè)活動。
這一時期的團隊有這樣的特點：
?。?） 團隊公開地討論流程和工作的方式。團隊的領(lǐng)導得到廣泛的尊重，其他的成員也分擔了一定的領(lǐng)導職責。
（2）隨著項目的發(fā)展和成員們的互動，一些成文或不成文的規(guī)則逐步建立起來了。
?。?）作為一個整體，團隊要做和不要做的事情都更加明確。團隊定下了更現(xiàn)實的目標和決心。
?。?）通過聆聽、討論，成員互相之間更加了解，認識到并欣賞各自的能力和經(jīng)驗。
?。?）在工作中互相支持，并且愿意摒棄自己固有的想法。
?。?）為了取得和諧，避免正面的沖突，成員之間的討論更加友好，大家意識到并尊重各人的個性。
（7）集體意識更強，有共同的目標。
在這一階段，領(lǐng)導主要扮演促成者和鼓勵者的角色。領(lǐng)導在這個階段的主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)成員之間的矛盾和競爭關(guān)系，建立起流暢的合作模式。
注意團隊規(guī)則的共性和個人工作方式的個性是否能夠協(xié)調(diào)。
原因：這個階段經(jīng)過磨合期后，團隊逐漸平靜下來，走向了規(guī)范。
要注意到，并不是當團隊進入到了規(guī)范階段，就萬事大吉了。經(jīng)驗表明，很多情況下團隊會由規(guī)范階段回到磨合階段，或者在兩個階段間徘徊。團隊成員們必須努力工作，才能使團隊保持在這一階段， 他們同時還要抵御外界的壓力，以免使團隊分裂，或者回到磨合階段。
另外，一個人要是剛剛加入一個有一定歷史的團隊，要注意了解這個團隊的“Norm”是什么，入境隨俗。正如西方諺語說——When in Rome，do as the Romans do。
12.9.4創(chuàng)造階段
經(jīng)歷了萌芽、磨合、規(guī)范階段，現(xiàn)在團隊終于可以創(chuàng)造一些有意義的東西——這就是創(chuàng)造階段（Performing）。當然并不是所有的團隊都能達到這一階段。
這一階段的現(xiàn)象是：
?。?）團隊知道為何而戰(zhàn)，有共同的遠景。
?。?）團隊的注意力集中到如何創(chuàng)造、實現(xiàn)目標上。
（3）高度自治。不再需要領(lǐng)導的時時教誨與介入。
?。?）不同意見仍會發(fā)生，但是成員都以一種積極的心態(tài)和方式來解決。 團隊成員互相支持。成員之間互相依賴，而又保持各自的靈活性。
?。?）所有人互相都比較了解，同時也互相信任，個人可以放手獨立工作。
?。?）角色和職責能夠根據(jù)項目的要求自然地轉(zhuǎn)換，沒有人為此擔心或發(fā)牢騷。在這樣的情況下，所有人都能把大部分精力花在工作上。團隊士氣高漲。
?。?）為了集體的利益而改進自己的行為——例如學習新技術(shù)，做更好的自我代碼復審。
?。?）能夠避免沖突，并且在沖突發(fā)生的時候，能夠解決矛盾。
領(lǐng)導在這一階段，要實踐“充分的授權(quán)”這一原則，委派得力的人員解決問題，并按期檢查。在“磨合”階段的經(jīng)驗和教訓讓大家明白不少道理，在“規(guī)范”階段形成的流程讓團隊能高效的工作。
在創(chuàng)造階段，團隊減少了對上級領(lǐng)導的依賴。成員們相互鼓勵，積極提出自己的意見和建議，也對別人提出的意見和建議給出積極評價和迅速反饋。
這時團隊的效率達到了顛峰狀態(tài)，這時最重要的已經(jīng)不是解決團員之間的矛盾，也不是明確每個團員的職責和任務(wù)了，而是要建立團隊業(yè)績和個人績效相結(jié)合的考評體系，最大限度地調(diào)動團隊成員的積極性。
這一階段的團隊有一個特點：他們一般不會關(guān)心或者爭執(zhí)“方法論”的問題——我們究竟是瀑布模型，還是改良的螺旋模型，或者超級敏捷型。我們是CMM2級或3級。方法論對于他們，就像水對于魚一樣自然。一個實際的例子就是：微軟公司很多員工都不知道MSF究竟是什么東西[4]。
當然，這時也必須認識到危險所在。好的團隊有時候會驕傲自滿，這將導致他們的衰敗。團隊成員自我感覺太好，過分親近也可能導致過度利己，產(chǎn)出下降以及傲慢自大的后果。
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