這是一個非常難以預(yù)防的習(xí)慣。原因是我們是“專業(yè)化”的堅定信徒。高中教育之后的大部分教育體系往往都集中在實現(xiàn)專業(yè)化上。從你所從事的職業(yè)來看，你是專業(yè)化的；就你在公司尤其是在大公司中所擔(dān)任的職責(zé)而言，你也是專業(yè)化的。這對你個人和對公司都有好處，因為隨著專業(yè)化程度的提高，你的工作效率會更高，你的工作價值也會更大。但是，這種專業(yè)化會讓你感覺工作非常輕松（與壟斷相似），你就會逐漸喪失探索新方法的能力，也就不能夠從新的角度審視產(chǎn)品、技術(shù)、顧客、市場、機會、競爭威脅，等等。

那么，我們?nèi)绾晤A(yù)防這種習(xí)慣呢？第一種方法是不斷地積極主動地把目前的技術(shù)向下一代技術(shù)轉(zhuǎn)移。這個方法沒有給技術(shù)轉(zhuǎn)移或結(jié)果改善設(shè)定上限，所以你不會過于依賴任何一種競爭力。耐克公司在這方面做得非常成功。它不斷地改進(jìn)運動鞋。即使在其最新和最好的產(chǎn)品擺到商店的貨架上的時候，它仍然擁有多種發(fā)展水平不一的新一代鞋類技術(shù)。

積極主動地轉(zhuǎn)移已經(jīng)成為英特爾公司成功的基石。它近乎宗教信仰般地堅持戈登·摩爾在1965年做出的預(yù)言，而戈登·摩爾也恰好是英特爾公司的合伙創(chuàng)建人。該預(yù)言現(xiàn)在以摩爾定律著稱，它最初對芯片中的晶體管數(shù)量翻倍要經(jīng)歷的時間的預(yù)計現(xiàn)在有了更為流行的解釋，即電腦程序更新的速度每18個月翻倍一次。為了證實這個預(yù)言，英特爾公司圍繞著在18到24個月內(nèi)完成從最初的產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品進(jìn)入銷售渠道的過程來開展其業(yè)務(wù)。鑒于這個過程在其他許多行業(yè)中要用2到5年的完成，英特爾公司的這個速度可謂是令人驚嘆的壯舉。為了達(dá)到摩爾定律的標(biāo)準(zhǔn)，英特爾公司時時刻刻都面臨著壓力，但它一直在努力應(yīng)對。只要這個公司能夠繼續(xù)成功地實現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)，暫時持平，就是這個行業(yè)中的其他企業(yè)所能爭取的最好結(jié)果。

另一種預(yù)防競爭力依賴的方法是將你的核心技術(shù)擴展應(yīng)用到其他的產(chǎn)品和市場中。換句話說，將你的競爭力擴展到多樣化的領(lǐng)域，這樣它就能夠起到更多的作用。因此，不要讓你的競爭力局限在小范圍內(nèi)，變成一種競爭力依賴，而應(yīng)該建立一種持續(xù)機制，來尋找各種將競爭力運用于其他技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、市場，或是細(xì)分市場的方法。你仍舊擁有這種競爭力，但是你已經(jīng)對其進(jìn)行了有效管理，因而你不大可能出現(xiàn)競爭力依賴。例如，要生產(chǎn)石油產(chǎn)品，你必須在專業(yè)化學(xué)和化學(xué)工程方面擁有很高的競爭力。這種在專業(yè)化學(xué)和化學(xué)工程方面的專門知識和經(jīng)驗也能用于開發(fā)農(nóng)業(yè)及藥業(yè)產(chǎn)品。就像第5章中所指出的，切遲-杜威公司通過不間斷地探索和推廣碳酸蘇打技術(shù)的其他用途，已經(jīng)非常有效地讓力槌牌小蘇打在美國家庭用品市場中持續(xù)銷售超過155年。該產(chǎn)品的網(wǎng)站通過提供“居室、家人和身體的解難之道”、“每日一法”，以及各種獎勵那些為力槌牌小蘇打提供了個人創(chuàng)新用法的顧客的競賽活動，也為其新用途的開發(fā)助了一臂之力。

你還可以將你的競爭力多樣化地應(yīng)用于不同的市場或者是細(xì)分市場。假設(shè)你起初是一家國防公司。這并不表示你不能用你的競爭力來為工業(yè)品顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)?；蛘吣阕畛跏且患夜I(yè)企業(yè)，你的競爭力也可以用來開發(fā)消費品市場。或者你是一家消費品公司，集中為發(fā)達(dá)國家的高端消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)，但是現(xiàn)在你就可以用你的競爭力來為處在市場金字塔底端的消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)。

雅芳公司現(xiàn)在已經(jīng)將年輕和年老顧客的產(chǎn)品線區(qū)分開來，甚至有一個產(chǎn)品線直接針對高端的城市男性，或者是都市精英。更為重要的是，該公司已經(jīng)積極地將其銷售擴展到美國以外的市場，并在東歐和中歐、拉丁美洲和亞洲取得了最大的成功，雖然這些地區(qū)的文化仍然強調(diào)家庭導(dǎo)向，婦女賺錢的機會仍不太多。結(jié)果，現(xiàn)在該公司60%以上的銷售收入來自美國以外的地區(qū)，而且典型的雅芳銷售代表也更有可能是匈牙利人、巴西人或者是印度尼西亞人。

預(yù)防競爭力依賴的最后一種措施是制定并實施通過并購和整合使公司成長的戰(zhàn)略。并購和整合的優(yōu)勢是，即使被并購的公司處于與公司相同的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)，你也能引入外部的各種觀點和人才。你擁有一批熟悉你的競爭力的專家，并購一個競爭性的公司可以開發(fā)換一個角度看待這種競爭力的新方法，以及擴張公司的成長能力和機會的新途徑。

思科公司是一家經(jīng)常通過收購和整合其他公司來擴展其技術(shù)競爭力的公司。2005年11月對科學(xué)亞特蘭大公司（Scientific Atlanta）的收購，是思科公司相對短暫的歷史中的第105次收購，也是該公司當(dāng)年的第18次收購。這次收購對思科公司來說是一個重要策略，因為它促進(jìn)了該公司在日益重要的視頻技術(shù)領(lǐng)域中的發(fā)展。