為了預防競爭近視，一個相對簡單的措施是組建獨立的競爭情報團隊。該團隊應該成為公司層面的員工組織，其工作是專門負責追蹤競爭對手，經常分析并發(fā)布競爭領域變化情況的有關信息。這項工作不同于經理們的常規(guī)工作，因為經理們本人極有可能已經患上了競爭近視。

這個情報部門最理想的評估方式之一是邁克爾·波特的“五力模型”。該模型以一個寬廣的、從外向內的視角看待競爭來源，并為公司的市場定位提供了方法，從而能使公司獲得最大的市場機遇和面臨最小的市場威脅。為了實現這一目的，波特提出了五種競爭作用力——顧客的討價還價能力、供應商的討價還價能力、新進入者的威脅、替代產品的威脅和現有競爭對手之間的競爭，這五種競爭作用力決定了每一個行業(yè)和市場的劃分，也是機會和威脅的來源。

另一個有用的辦法是跟蹤、分析和評估顛覆性技術，了解這些技術可能造成的影響。在快速變化的行業(yè)中，如電腦和通信行業(yè)，運用這一方法尤為重要。在正經歷著痛苦的全球化和大力創(chuàng)新的領域里，很少有行業(yè)不會在某個領域突然出現顛覆性技術?？巳R頓·克里斯坦森的著作［《創(chuàng)新者的困境》、《創(chuàng)新者的出路》（The Innovator’s Solution）和《看看下一步該咋辦》（Seeing What’s Next）］為這種預測提供了完美方案。

在獨立于核心業(yè)務之外的、可供選擇的競爭性技術上單獨進行投資，是預防競爭近視的另一種方法。通過這種方法，你可以更加深入地了解新興技術的發(fā)展。這些目前雖顛覆性技術，但是可能會逐漸演變成下一代的替代技術。例如，電話公司之所以對移動電話進行投資，是因為移動電話是有線通信的替代技術。柯達公司涉足數碼攝影業(yè)務是另一個例子。當該公司的傳統膠卷業(yè)務仍然具有優(yōu)勢的時候，它便開始向數碼影像業(yè)務轉型。由于市場對膠卷照相機、膠卷和膠卷沖印的需求開始轉向數碼照相機和數碼沖印，柯達公司就把其從現有技術業(yè)務中獲取的利潤大量向替代技術投資。這種轉變是一項艱巨的任務，而且將收入從膠卷快速轉向數碼技術是一個棘手的財務平衡的過程。然而，如果柯達公司沒有提前采取行動防止競爭近視，那么它必定會迅速落得個痛苦破產的命運。

通過定期搜尋并收購那些可能會引起范式改變的外圍或利基企業(yè)（擁有顛覆性技術的新興小企業(yè)），也可以避免競爭近視。這是一個讓你有機會恢復對核心技術進行投資的有效途徑?；蛘吣愕哪康囊苍S是控制引進顛覆性技術的時機，從而保證你的現有技術在獲得較好的投資回報率后退出市場。在硅谷，特別是在應用軟件行業(yè)中，這種情況司空見慣。

你也可以把一個未來可能會帶來競爭的新興市場作為目標。在經濟發(fā)達國家中，如果你是一家業(yè)務集中在汽車、汽車零配件、汽車附屬品和電子消費行業(yè)的公司，你就應該留意中國和印度的同類產品生產商，因為它們最有可能成為你未來的競爭對手。你現在就應該進入這些市場，在它們的一畝三分地上學習如何同潛在的對手進行競爭，而不是擔心在你的領域內同它們打遭遇戰(zhàn)。如果你能在它們的地盤上同它們展開競爭并獲勝，那么當它們進入你的地盤時，你就會具有競爭優(yōu)勢。這也是一個讓你的嶄露頭角的競爭對手忙于保護它們的基礎業(yè)務，并使它們延緩進入你的業(yè)務領域的方式。