用心發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，是華為服務的起點，滿足客戶需求，是華為服務的目標，除此之外，技術(shù)、品牌、市場份額、利潤最大化等等，對華為而言都不是根本目標，只有服務永遠是第一位。

任正非認為，客戶購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高，性能穩(wěn)定可靠；產(chǎn)品功能強大，且價格有競爭力；技術(shù)領先，滿足需求；及時有效和高質(zhì)量的售后服務；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展，技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展。任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面，把關(guān)注和滿足客戶需求的工作落到了實處。

為使董事會及經(jīng)營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現(xiàn)“為客戶提供服務”的目標，華為在經(jīng)營管理團隊專門設有戰(zhàn)略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，董事會及管理團隊在方向上達成共識，然后授權(quán)管理團隊通過行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動公司的整體戰(zhàn)略及其實施。

在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶，傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開發(fā)路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領導階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的原動力。

華為的設備用到哪里，就把服務機構(gòu)建到哪里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。在中國30多個省市和300多個地級市都建有華為的服務機構(gòu)，在全球140多個國家也分別建有這種機構(gòu)，隨時掌握了解到客戶的需求，并作出快速反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。客戶需要什么，設備使用過程中有什么問題，有什么新的改進，都可以及時反饋到公司。

在華為，任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就成立由市場、開發(fā)、服務、制造、財務、采購、質(zhì)量人員組成的團隊（PDT），對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推入市場就滿足客戶需求，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。全流程各環(huán)節(jié)都做好了準備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務部門安裝和維護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準備好的狀況。

例如：印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目，也是通信業(yè)界屈指可數(shù)的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任，客戶把全網(wǎng)搬遷原有計費系統(tǒng)的項目交給了華為，但也提出了在6個月內(nèi)交付商用的要求，這只有常規(guī)期限的一半。