任務如此艱巨，無論是一線工作人員還是總部支持團隊，都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專家團到現(xiàn)場與客戶交流，其中有兩次是大規(guī)模的，每次都有20多人的專家到場。其根本目的，就是要弄清楚客戶的真正需求，才能實現(xiàn)最終的優(yōu)質交付，才能體現(xiàn)出華為一貫堅持的“實現(xiàn)客戶夢想”的基本原則。

雙方五六個團隊封閉在酒店里，白天開會，當夜就要輸出會議紀要，并進行相互確認。在此過程中，華為的本地員工發(fā)揮了很大作用，他們既是一線工作人員，又擔任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門也非常賣力，對客戶提出的問題，都盡可能給予現(xiàn)場解答。對于客戶提出的要求，也會仔細地分類整理：可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的，然后坦誠地與客戶進行溝通，直到最終達成一致。

由于準確把握了客戶的需求，并突出了重點，確保了進度，該項目最終成功地按期交付客戶使用，并受到印尼合作方極高的評價。

同時，華為還建立了基于客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中，不僅包含了知識、技術、管理、情操，也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰(zhàn)略能夠層層分解并融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務意識。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得華為所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。

任正非曾經說過：“企業(yè)文化的實質就是員工的行為文化。”而在一個組織內部，員工的行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為層層傳遞下去。

許多企業(yè)都希望最大限度地滿足客戶需求，但口號喊了多年，領導在大會小會上不斷地講，但客戶滿意度依然無法提高。華為當年也出現(xiàn)過類似的事情。2003年11月，英國電信（BT）的采購認證團來到華為，對華為進行了為期4天的“嚴格體檢”。在國際一流水準的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當BT專家在考察華為集成供應鏈（ISC）時，提出了一個問題：“華為如何保證產品的及時交付？”得到的回答是：“我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核?！庇鴮＜液懿豢蜌獾刂赋觯骸皩τ诳蛻魜碚f，我們并不關心你的及時出貨率，而是關心你的及時到貨率?！碑敃r的場面雖然有些尷尬，但卻讓華為人又一次看到了自己與世界級企業(yè)的巨大差距。